It.s no sobre la tecnología

Seguro, CRM significa la obtención de la información del cliente, entender qué diversos clientes valen, tratar a diversos clientes diferentemente, y mejorar eficacia. Pero ningunas de estas metas deben definir la ruta al éxito.

En 1998 tres profesores, Susan Fournier, Susan Dobscha, y la cañada Mick de David, escribieron un artículo llamado muerte de The Premature de la gerencia de la relación del cliente. Dijeron en parte:

Las compañías profesan hacer la comercialización de la relación de nuevas y mejores maneras cada día. Desafortunadamente, una mirada cercana sugiere que las relaciones entre las compañías y los consumidores estén preocupadas en el mejor de los casos. Cuando hablamos con la gente sobre sus vidas como consumidores, no oímos la alabanza para sus socios supuestos. En lugar, oímos hablar el mercado de confusión, agotador, insensible y manipulante en el cual se sienten atrapada y victimized. Las compañías pueden encantar aprender más sobre sus clientes que siempre antes y de proporcionar características y servicios por favor a cada paladar posible. Pero los clientes encantan ni unos ni otros. Los clientes hacen frente.

En los cuatro años que apareció el artículo poco ha cambiado desde entonces. Una de las razones que tan poco ha cambiado es que los negocios continúan intentando poner CRM en ejecucio'n como tecnología, no como intercambio unidimensional de la comercialización practice.a del dinero para las mercancías que un escritor describió como llanura siempre posterior de los vendedores que engañaba un callejón sin salida. Esto está, todos demasiado a menudo, debido a la automatización de procesos obsoletos y de la gente que creen que la tecnología solamente puede cambiar resultados sin tener que cambiar lo que realmente hacen o lo que realmente creen.

Para que los resultados cambien, allí necesitan ser un cambio en el proceso y la filosofía detrás de él.

El desafío de la cultura de la gerencia

En muchas compañías, la gerencia producto-basada es tan atrincherada en cultura de la gerencia que el interruptor cualquier cosa diferente es un desafío significativo. Más que la mitad de las faltas de CRM se han culpado en los desafíos de las políticas, de la inercia, y de poner de la compañía software de organización y no presupuestos de change.not en ejecucio'n.

Un estudio de CRM-Forum detalló la significación de nueve diversas causas de las faltas para las iniciativas de CRM:

Ningunas de estas causas sugieren las razones externas de la falta de CRM. Con 29 por ciento de faltas causadas por problemas con el cambio de organización, it.s claramente que el paso más difícil para las iniciativas cliente-basadas sea el cambio cultural requerido.

En la mayoría de las compañías, las partes y los pedazos de la base de la información del cliente se secuestran en silos departamentales separados, y los jefes de servicio pueden ser como caciques tribales. La tribu de la comercialización tiene su cultura, ÉL otro, y financiero, operaciones, comercialización, recursos humanos, y todavía encargados de producto más. Las guerras del césped han sido el deshacer de CRM, y demostrarán estar aún más de un obstáculo para las iniciativas de CMR.

Rehacer a una compañía ser genuino cliente-ce'ntrica es nuevo y uncharted el territorio para muchos, y como con cualquier cosa nuevo, hay siempre resistencia al cambio. CMR requiere nuevas maneras del pensamiento para cada uno. It.s no algo que puede suceder en un vacío; afectará el negocio entero. Las compañías deben animar el intercambio de la información, no apenas con los clientes pero dentro de la empresa, con todo se ha divulgado que solamente 5 por ciento de inversiones que son hechas en CRM van hacia la gerencia del cambio.

Parece fácil, y pudo ser eran él no para la política. En compañías, las políticas polarizan a gente y los grupos como la sensación de la gente ellos puede perder energía, o aún sus trabajos. Cambie fuerza a menudo a gente regresar a lo que saben, y protege con cuál él ha sido siempre cómodo.

CRM Entendido mal

Incluso cuando sobreviven las compañías los desafíos del cambio, de las políticas de la compañía, y de la inercia de organización, otro quinto tropiezo en su comprensión de qué CRM está todo alrededor. Algunos piensan it.s todo de tecnología y no pueden alinear tecnología con estrategia. Algunos piensan it.s todo de apuntar clientes y a grupos del cliente para las ofertas especiales. Ven CRM como algo fácil de nombres y de direcciones y de ligar que capturan esta identificación a las transacciones del cliente para vender en "cross-sell" y para arriba-venden. Don.t entienden la importancia del cliente en el proceso. El grupo del META ha divulgado que muchas de las iniciativas de CRM en las compañías más grandes están en el riesgo de los serious de la falta porque pocas están utilizando los usos que permiten la colaboración apropiada con los clientes. El grupo de Gartner divulga que aunque CRM seguirá siendo una iniciativa dominante dentro de muchas empresas, 65 por ciento fallarán el to alinean el ejecutivo "senior", LO, la gerencia, la gerencia de functional/departmental y resultados del cliente.

Carencia del planeamiento

El planeamiento pobre es a menudo el resultado de la estrategia borrosa. La primera pregunta que una estrategia enfocada debe tratar es quiénes son los clientes adecuados para su negocio. ¿Quiénes son los clientes que pueden proveer de usted las recompensas del negocio que usted necesita crecer, y que son las usted pueden servir con éxito? ¿Dónde puede usted encontrarlos y qué actividades usted requerirá para capturarlas y para guardar? ¿Puede usted alinear CMR con sus objetivos del crecimiento y metas provechosos de la compañía?

Las metas son las amplias declaraciones sobre lo que usted quisiera que su compañía fuera cuando crece para arriba. Los objetivos son las acciones mensurables específicas que apoyarán sus estrategias. Los objetivos financieros pudieron incluir: aumente el rédito incremental, reduzca los gastos de explotación, mejore lo beneficioso, y proporcione una mejora de proceso cuantificable. Las ventas y los objetivos de la comercialización pudieron incluir: aumente las ventas y eficacia y eficacia de la comercialización; aumente los dólares medios de la compra del cliente; aumente las compras del cliente; aumente el número de productos por compra; aumente lo beneficioso del cliente; aumente la lealtad del cliente, la retención, y el valor del curso de la vida; y el aumento y sostiene ventaja competitiva. Los objetivos específicos traducen la meta más grande a tareas mensurables. Por ejemplo, si la meta es retención, el objetivo específico pudo ser reducir el agotamiento por 15 por ciento en el segmento más provechoso del cliente.

El planeamiento pobre afecta la opinión de company.s de su interacción con los clientes y aumenta la oportunidad de poner una iniciativa en ejecucio'n que trate las ediciones incorrectas. El planear para CMR se debe basar en crear las nuevas iniciativas que harán hacer negocio mejor para el cliente. El planeamiento de CMR incluye tomar medidas pequeñas para alcanzar la meta más grande. La única buena cosa que se puede decir sobre el planeamiento pobre es ésa sin una estrategia y un plan, falta viene como una sorpresa, ahorro que usted teme y que se preocupa.

Carencia de habilidades

La carencia de las habilidades de CRM es comprensible. Los encargados de ventas, los encargados de producto, el personal de ventas, y otros que obraban recíprocamente con los clientes todos han crecido en su venta de los trabajos lo que desea la compañía vender a tantos clientes como sea posible. Muchas compañías están creando tecnología sofisticada de la gerencia de la relación del cliente sin realizar que tales herramientas sofisticadas requieren a usuarios sofisticados y que sus usuarios necesiten entrenar. Para CMR deben desarrollar nuevas habilidades para crear las ofrendas basadas en necesidades de cliente y para desarrollar salto gigante cliente-ce'ntrico del servicio strategies.a. Hacer el salto con éxito, las herramientas derechas deben estar en las manos del personal del li'nea-nivel que se ha entrenado para utilizar las herramientas para la ventaja de los clientes.

Un estudio reciente de 400 puestas en práctica de CRM por todo el mundo concluyó que 25 por ciento de la variación explicada entre las iniciativas acertadas y fracasadas de CRM son debido a las variaciones en el entrenamiento y la ayuda del li'nea-nivel.

Presupuesto Inadecuado

Los problemas del presupuesto son solamente 4 por ciento de las causas de la falta de CRM. Seises o siete-figura presupuestos, puestas en práctica multiyear, e hinchazón que provee de personal no es inevitable. Un estudio por la Seattle, instituto del almacén de los datos de Washington.based demuestra que 13 por ciento de compañías examinaron gastado sobre $10 millones en soluciones de CRM, pero 40 por ciento pasados menos de $500.000 y 16 por ciento de las compañías estudiadas son gasto debajo de $100.000 para realizar ventajas mensurables.

Software Ineficaz

Tanto el progreso se ha hecho en años recientes que ahora vemos las ediciones del software como parte muy pequeña del desafío. Todavía algunas faltas vienen de las compañías que piden que al interno equipo reinvente el wheel.creating una herramienta propietaria de la pregunta que termine a menudo para arriba como extensión del tratamiento transaccional y no pueden proporcionar el análisis y la inteligencia que entregan el valor verdadero. Con tan muchos intentados y soluciones verdaderas disponibles en el mercado hoy, los buenos programas de la hacia fuera-de-$$$-CAJA existen para las compañías de casi cualquier tamaño. Los pocos problemas de programación que vemos no están viniendo de software culpable sino son hoy un resultado de procurar automatizar procesos culpables. Lo más a menudo posible it.s el proceso que necesita ser fijado, no el software.

CRM-Forum.s Richard que Forsyth tiene gusto de decir, If Una premisa fundamental de company.s es que el cliente es un fastidio de la sangría, después todas las paquetes de software en el mundo no van a mejorar la situación. Todo el that.s que va a suceder es que la postura lousy del servicio de cliente se automatizará de modo que las compañías puedan ser indiferentes a sus clientes más fácilmente.

Expectativas del ROI

Hay más que bastantes elementos con los cuales construir un ROI (vuelta en la inversión) modele: mejora incremental en el share de la carpeta. retención del cliente, margen creciente, o ahorros del costo. Las compañías de la telecomunicación desearán reducir la mantequera del cliente que puede ser hasta 40 por ciento, y vender más datos y otros servicios de la comunicación. Las compañías de servicios financieros desearán vender en "cross-sell" más productos, y reducen costes de la transacción. Las firmas de seguro desearán aumentar la retención del cliente. Los minoristas quisieran que los clientes aumentaran su valor de la cesta. Todavía, un estudio que se entrevistó con las cabezas de CRM en cincuenta compañías divulgó que 90 por ciento de ellas no tienen ningún modelo del ROI en lugar. Esto puede ser porque tan muchos vendedores de CRM tout sus soluciones como plug y juego. En cualquier acontecimiento, la carencia de la carencia mensurable de metrics.a de la definición es qué vuelta en la inversión de expected.established en el comienzo ha sido la causa de muchas faltas.

Carencia de la comisión

Sin una comisión sólida y total de la gerencia más mayor, cualquier proyecto de CRM fallará. La compañía debe cambiar su estrategia de la base al foco en cliente-centricity si se va la cambio a ser hecha al control del cliente. Esto significa que el programa debe tener un ejecutivo "senior" dedicado con la fuerza para vender el programa a través de la organización como su campeón, asegurando la comisión de company.s.

El beneficio de CMR crecerá en un cierto plazo. CMR requerirá paciencia y una creencia en la durabilidad del concepto cliente-ce'ntrico. Sin un campeón para sostener esta creencia, el proyecto fallará.