Diez maneras de mejorar funcionamiento del proyecto

Share

|

Es un hecho triste que a pesar de todas las metodologías formales, una adopción más amplia de las disciplinas de la gerencia de proyecto, y herramientas más de gran alcance, tales como tecnologías del Web y software mundiales de la gerencia de proyecto, la mayoría de los proyectos no pueden terminar según los tres elementos del triángulo del hierro’de la gerencia de proyecto s: coste, horario, y calidad. El expediente consigue aún más triste mientras que un proyecto se mueve en la arena de alta tecnología.

¿Al principio, la tendencia es lanzar las manos’de un s en el aire y pedir, “cuál es el uso?” Tal dimisión, sin embargo, mantiene solamente el status quo. Afortunadamente, hay diez maneras de mejorar funcionamiento del proyecto si las empresas en general y equipos de proyecto en particular lo ponen en ejecucio'n:

1. Puentee un obstáculo

2. Haga a gente estirar, no romperse

3. Céntrese en la meta

4. Siga un proceso estandardizado

5. Aprenda a partir del pasado

6. Mantenga las comunicaciones en curso

7. Registre el trabajo que es hecho

8. Reutilice el trabajo previo

9. La búsqueda compra de todo implicado

10. Busque la simplicidad, no complejidad, en meta y trayectoria

1. PUENTEE UN OBSTÁCULO

Muchos proyectos vienen a una parada porque un obstáculo aparece en la trayectoria hacia la realización de sus metas. Es relacionado con una unidad militar que es ambushed por el fuego del tirador emboscado, así que cada uno abraza la tierra. La gente es poco dispuesta levantar sus cabezas para determinar la dirección del fuego, pero, mientras permanecen abajo, ningún progreso puede suceder. A menudo, se pierde cualquier progreso que fuera ganado. La cosa peor que la unidad puede hacer es sentar marcha lenta. Debe moverse adelante, retirar, o perder todo.

Muchos proyectos, desafortunadamente, sientan marcha lenta. Los resultados pueden llegar a ser devastadores. La gente se frustra, el equipo pierde ímpetu, y el indecisiveness come lejos a la moral y a esprit de corps. La gente puede centrarse en las ediciones sin relación al proyecto, o las ediciones insignificantes relacionadas con el proyecto llegan a ser significativas, mientras que la gente busca el significado en su trabajo.

Esta circunstancia se presenta a menudo porque los líderes y los miembros del equipo suscriben a una perspectiva de either/or o de black/white. Cuando sucede eso, todo llega a ser significativo y, cuando se presenta un obstáculo, todo el trabajo para.

En lugar, los líderes del equipo y los miembros deben distinguir entre cuál es y no es importante. Esta determinación es alcanzada lo más mejor posible centrándose en el último objetivo, y preguntando cómo una situación particular afectará el logro de este objetivo final. Si hay un efecto, el equipo debe determinar la acción más apropiada. El equipo debe recordar que la mejor acción está raramente, si siempre, simplemente todavía estando parado. El objetivo es moverse adelante manejando un obstáculo. Si no puede ser tratado de de frente, el equipo debe circundarlo a la izquierda o derecho, o pase o por debajo de él. El progreso puede continuar si está juntado con cierta resistencia, perseverencia, creatividad, y dirección.

2. GENTE DE LA CAUSA A ESTIRAR, NO ROMPERSE

Tan muchos proyectos se dan plazos poco realistas que está sorprendiendo cualesquiera de ellos consigue hecho en todos. Estos plazos no son basados en trabajo para hacer, sino por el capricho de los individuos que tienen poco conocimiento sobre el esfuerzo requerido para resolver el plazo. Una buena analogía está intentando poner diez libras de la tienda de comestibles en un bolso de la cinco-libra; con bastante peso y presión, el bolso estallará.

Naturalmente, hay muchas consecuencias. Los efectos psicologicos se manifiestan a menudo como quemadura, volumen de ventas, y conflicto. Además, fijan al equipo hasta fall porque los apremios no se consideran al fijar el plazo. El funcionamiento y la productividad comienzan a disminuir mientras que la realidad enfrenta expectativas poco realistas. Los miembros del equipo compiten para los recursos escasos y comienzan análisis de la compensación de cuál es y no es importante.

Al hacer demandas poco realistas, la gerencia y la dirección deben realizar el impacto de sus decisiones en individuo y funcionamiento del grupo. Promulgar una fecha o una meta poco realista puede proporcionar una exposición agradable de la dominación y de la rapidez de decisión; sin embargo, puede también causar comportamiento disfuncional. Es imprescindible tomar tiempo para reconocer los talentos, el conocimiento, y las habilidades de la gente que realiza las tareas; para identificar el coste, el horario, y los apremios cualitativos; y para aplicar el sonido que estima técnicas para terminar el proyecto. Entonces conserve solamente un plan realista se ponga en lugar para animar a gente que estire, más bien que se rompen.

3. CÉNTRESE EN LA META

Es fácil pasar por alto el propósito de un proyecto al administrar sus detalles. Es similar al refrán que, cuando luchar los cocodrilos, él es fácil olvidarse de que el propósito principal es drenar el pantano. Los líderes del equipo y los miembros del equipo se convierten así que se envolvieron para arriba en detalles que pierden de vista el propósito de vista entero de su proyecto. La gente consigue así que absorbió en los detalles, debido a su urgencia o aspecto finito, que ella pierde de vista el cuadro de vista grande y se olvida de preguntar si qué él está haciendo está contribuyendo hacia lograr el objetivo final.

Guardar el foco en la meta ofrece varias ventajas. Primero, permite a la gente ser proactive más bien que reactiva. Puede elegir la gente a lo que responder, más bien que saltando en cada situación tiene gusto de uno de los perros’de Pavlov s. En segundo lugar, ayuda en distinguir entre cuál es y no es significativo. Obviamente, no todo es igualmente importante, aunque algunos miembros del equipo pudieron pensar tan. Naturalmente, esta gente se sobrecarga con el trabajo. Tercero, el centrarse en la meta proporciona un estándar objetivo de la evaluación. La significación de un esfuerzo particular es determinada por el grado a el cual ayuda a alcanzar un objetivo final.

Desafortunadamente, los equipos confían demasiado pesadamente en números para determinar la significación, que puede conducir al comportamiento disfuncional. Mientras que los números dicen solamente la parte de la historia, en algunos proyectos llegan a ser más importantes que logrando una misión. Por lo tanto, el equipo realiza el trabajo considerable, y las métricas reflejan que aumento en esfuerzo. Sin embargo, la pregunta fundamental puede seguir siendo por contestar: ¿Es cuál es el fomentar el suceso el logro del objetivo final?

Es importante, por lo tanto, realizar tres acciones. El primer debe preguntar constantemente sobre el progreso, preguntando si qué gente está haciendo está fomentando el logro de la meta. El segundo es establecer un criterio constante, “estándar” para el progreso que mide, teniendo presente, por supuesto, que la importancia del criterio es medir los factores derechos para determinar el valor del trabajo actual. El fondo es quitar cualquier anteojera que conduce a la toma y al funcionamiento miopes de decisión. Mientras que tales decisiones y funcionamiento pudieron aparecer significativos, en realidad no hacen nada, y quizás incluso impiden la realización real.

4. SIGA Un PROCESO ESTANDARDIZADO

Un sistema común de herramientas, de procedimientos, y de jerga puede ayudar a un progreso del proyecto eficientemente y con eficacia hacia su meta. Desafortunadamente, pueble resisten a menudo fuertemente el seguir de un proceso estandardizado. Temen que sofoque creatividad y el empowerment de la gente. Consecuentemente, muchos proyectos se convierten en cacophony de las herramientas, procedimientos, y las técnicas, requiriendo esfuerzo extenso de hacerlas compatibles. Naturalmente, esto pierde tiempo y esfuerzo, y obstaculiza realmente progreso hacia una meta.

El contrario a la creencia popular, un proceso estandardizado anima creatividad y fomenta realmente el empowerment, más bien que impedir ambos. Anima creatividad permitiendo que la gente trabaje con un sistema dado de herramientas y de técnicas; por ejemplo, terminar una tarea. Con la estandardización, la gente puede anticipar y entender requisitos de trabajo. Se requieren menos conversión y el volver a aprender terminar tareas. La gente puede funcionar autónomo, sabiendo los estándares para seguir durante la toma de decisión. Cuando no existen los estándares, la gente es stymied a menudo porque toda es confusa. La estandardización, por lo tanto, ofrece varias ventajas de una gerencia de proyecto y de una perspectiva técnica. Primero, permite la ejecución eficiente y eficaz de las actividades del proyecto con consistencia. En segundo lugar, permite una integración mejor de actividades porque los miembros del equipo pueden considerar las correlaciones de su trabajo con el de otros. Tercero, reduce la reanudación porque permite el uso de la salida desarrollado en proyectos anteriores. Finalmente, mejora comunicaciones porque los miembros del equipo están jugando “de la misma hoja de la música.”

Para los proyectos, la estandardización implica dos áreas distintas; uno es gerencia de proyecto. La estandardización implica el usar de las herramientas y el ejecutar de actividades para construir planes y para manejarlos según esos planes. La otra área es técnica. La estandardización implica el identificar de requisitos y de especificaciones, y el construir de un producto que satisfaga ambos.

Hay muchas opciones para moverse hacia la estandardización al manejar proyectos. La gente puede ensamblar las organizaciones profesionales, de tal modo exponiéndolas a qué tiene y no ha trabajado en ambientes similares. La organización puede también comprar o desarrollar un proceso estandardizado para manejar proyectos. Sin importar cómo la organización obtiene un proceso estandardizado, la llave es desarrollar o adoptar uno el cual la gente pueda convenir y el cual sea compatible con la cultura’de la compañía s.

5. APRENDA A PARTIR DEL PASADO

El gran filósofo Santayana una vez que sea dicho ese él que no puede estudiar historia es destinado repetirla. Desafortunadamente, porque pocos personas aprenden a partir del pasado, la historia se repite a menudo en proyectos. En hecho, muchos proyectos son los recordatorios tristes que nada cambia.

El contrario al Henrio Ford, que comentó una vez que toda la historia es cucheta, aprendiendo a partir del pasado ofrece varias ventajas. Ayuda a organizaciones para evitar los errores costosos que ocurrieron en proyectos similares en el pasado. Además, ayuda a las compañías a capitalizar en éxitos anteriores. También construye confianza y reduce los riesgos para la gente que ha trabajado en proyectos anteriores.

El aprender a partir del pasado implica el aprender de se y de otros. De los dos niveles que aprenden, el aprender de se es más difícil porque requiere el introspection. Mientras que el aprender de otros puede también ser difícil, es menos tan porque puede haber documentación o la gente puede estar disponible para proporcionar una historia oral o penetraciones.

De experiencias personales, los miembros del equipo pueden visualizar el favorable ject actual en el contexto de uno del último, identificando semejanzas y desemejanzas, y determinándose qué trabajaron y qué no trabajó. Esto requiere el introspection y la objetividad considerables. De las experiencias de otras, los miembros del equipo pueden también identificar proyectos similares a partir del pasado, y después se entrevistan con a participantes, o leen los informes y las lecciones “de intervención aprendidos,” si existen. Por supuesto, el desafío es obtener conocimiento sobre los proyectos y acceder a su información.

6. MANTENGA LAS COMUNICACIONES EN CURSO

Más proyectos han fallado probablemente debido a las comunicaciones pobres que de cualquier otro factor. Irónico, mientras que cada uno reconoce la contribución de buenas comunicaciones al éxito, todavía permanece en un estado triste.

Una razón es que la gente confunde el medio con la comunicación. Un medio es el vehículo para comunicarse, actuando como enabler de la comunicación, más bien que un substituto para él. Con la presencia cada vez mayor del email, de la videoconferencia, y de las tecnologías mundiales del Web, mucha gente asume que ella será buenos comunicadores. Todo demasiado a menudo, el medio simplemente da a comunicador pobre una voz más ruidosa. Por lo menos de una perspectiva de la gerencia de proyecto, el medio no es el mensaje.

La otra razón de comunicaciones pobres es la carencia de la distinción de los miembros’ del equipo entre los datos y la información. Mientras que los datos son sin procesar, la información es los datos que se convierten en algo significativo. Cuando los miembros del equipo confunden los dos, envían datos más bien que la información, con lo cual el recipiente debe pasar con los datos derivar la información. Porque esta confusión manifiesta en electrónico así como el formato de papel, muchos miembros del equipo de proyecto generan ficheros de datos y email incontables, y construyen las páginas innumerables del Web repletas con datos pero no la información. Por el contrario, la buena comunicación está proporcionando la información derecha en el tiempo derecho en la cantidad derecha a la persona adecuada. Cuando ocurre eso, la gente funciona encendido “la misma longitud de onda.” Participan en un diálogo mejor, reduciendo el número y la magnitud de malentendidos. Como resultado de la buena comunicación, los miembros del equipo pueden también mejor adaptarse al cambio.

Para realizar las ventajas de mantener buenas comunicaciones, los miembros del equipo pueden realizar tres acciones. El primer debe concentrarse en la generación de la información más bien que de datos. Esto requiere centrarse en las necesidades de las audiencias, en términos del formato y del nivel del contenido. El segundo equipo de la manera que los miembros pueden mejorar comunicaciones debe asegurarse de que los datos y la información subsecuente son actuales y relevantes. En hecho, todos muchos proyectos producen también los datos y la información que son anticuados e inaplicables. El tercer método de mejorar comunicaciones es utilizar el medio elegido como los medios de la comunicación principales de obtener los datos y la información necesarios. Por ejemplo, mientras que un proyecto pudo establecer un sitio del Web para este propósito, alguna gente pudo ser intimidada por la tecnología. En tales casos, las buenas comunicaciones no pueden ocurrir, a pesar de la mejor tecnología.

7. REGISTRE EL TRABAJO QUE ES HECHO

En la mayoría de los proyectos, los miembros del equipo realizan el trabajo considerable en la gerencia y el desarrollo. Desafortunadamente, el trabajo va a menudo sin grabar, y el conocimiento y la maestría es perdido debido a los apremios del volumen de ventas y del tiempo. Esto es una enorme pérdida a las compañías que habrían podido ahorrar este conocimiento y maestría, aplicándola en los proyectos futuros, similares.

Si las compañías hicieran un esfuerzo de registrar el conocimiento y la maestría de qué fue bien en un proyecto, él ganaría varias ventajas para los proyectos futuros. Tal historia mejora funcionamiento entre miembros del equipo, porque la gente puede centrarse en las ediciones no tratadas de previamente, que pueden no ser “showstoppers.” También fuerza a gente pensar de sus acciones, y se determina dónde y cuando pasar su esfuerzo y tiempo. Además, una historia registrada dice a gente qué ha trabajado en el pasado, permitiéndole predecir con exactitud razonable el impacto de sus acciones en el proyecto actual.

En un proyecto existente, los miembros del equipo consideran el valor en crear un rastro de la actividad y la revisión de funcionamiento anterior; de tal modo ganan una comprensión de qué fueron hechos y de cómo, y porqué las cosas fue hecho cierta manera. Finalmente, compartir la información registrada con cada uno fomenta buenas comunicaciones entre miembros del equipo.

¿Si la registración ofrece muchas ventajas, por qué no se hace más a fondo y más a menudo? Para uno, él más fácil reaccionar y ver algunos resultados tangibles, inmediatos que tomar un acercamiento proactive, que produce largo plazo más bien que resultados inmediatos. Además, tal proceso requiere gastos indirectos administrativos. Finalmente, iguale si se hace, él consigue a menudo enterrado, así que se pasa por alto y se pierde eventual.

Obviamente, éstos son desafíos monumentales. Sin embargo, las organizaciones pueden tomar medidas para facilitar la carga. Primero, pueden ver la época y el esfuerzo de registrar actividades como actividad necesaria, estableciendo lo como requisito más bien que una opción. En segundo lugar, pueden establecer un formato y un acercamiento acordados antes de que el proyecto comience. El esperar hasta que después de que el comienzo del proyecto retarde solamente ímpetu, frustra a gente, y se convierte en a menudo una tentativa vana en la reconstrucción.

8. TRABAJO PREVIO DE LA REUTILIZACIÓN

Mientras que es bueno que los miembros del equipo se sientan creativo en un proyecto, desafortunadamente, su deseo para la creatividad conduce a menudo a reinventar la rueda. Hay consecuencias importantes cuando ése ocurre, incluyendo el esfuerzo perdido debido a repetir el trabajo, retardarse del ímpetu’del proyecto s, una falta de capitalizar en el éxito del pasado, y la extensión del ciclo vital’del proyecto s. Es decir es no productivo. La reutilización permite a organizaciones utilizar qué fue hecha antes de otra vez, en una situación similar. Las ventajas incluyen apresurar el ciclo vital del proyecto, permitiendo que los miembros del equipo se centren en ediciones más importantes, aumentando la confiabilidad’del producto s, y permitiendo a miembros del equipo hacer modificaciones rápidamente. Porque los planes y los productos se construyen modular, la reutilización también reduce complejidad. Finalmente, permite un planeamiento más exacto.

La reutilización ocurre en la gerencia de proyecto y niveles técnicos del desarrollo. Para la gerencia de proyecto, los equipos pueden reutilizar secciones de horario de los proyectos similares, segmentos de los archivos cargados en los paquetes, los formatos y contenido de informe, y las formas programar automatizados. Los ejemplos de la reutilización relacionados con el desarrollo técnico incluyen código, modelos, los archivos generados de las herramientas del software, y las especificaciones. Los equipos pueden tomar varias acciones para maximizar las ventajas de la reutilización. Pueden adquirir el conocimiento de qué ocurrió previamente en otros proyectos, permitiéndoles “recuperar las piezas aprovechables” de qué fue hecha bien. Para obtener la información sobre trabajo previo, el equipo que los miembros pueden repasar la documentación de proyectos anteriores, que se entrevistan con a participantes en esos proyectos, y que leyó historias del caso en los diarios profesionales de proyectos similares. Los miembros del equipo pueden también confiar en experiencia personal para maximizar las ventajas de la reutilización. La exposición amplia a muchos proyectos en diversos ambientes da lugar a una mayor anchura de la experiencia de la cual el equipo pueda aprender. Ese conocimiento, alternadamente, hace más fácil determinar qué reutilizar. Además, los equipos pueden utilizar el profesional y organizaciones del negocio como fuente de contactos con los individuos que pueden proporcionar, para libre, penetración en qué trabajó bien en proyectos similares. Estas organizaciones pueden también proporcionar los materiales para la reutilización, tal como formas y listas de comprobación.

9. LA BÚSQUEDA BUY-IN POR ÉSAS IMPLICÓ

Quizás la manera más de gran alcance de conseguir un proyecto para progresar rápidamente está con la comisión por la gente que hace el trabajo. Porque compre provee de la gente propiedad y un sentido del empowerment, él genera un mayor sentido de la responsabilidad y de la responsabilidad. Alternadamente, se requiere menos esfuerzo de seguir en tareas. Compre también anima iniciativa.

Desafortunadamente, porque muchos proyectos se convierten en demostraciones de uno hombres, hay poca comisión. Consecuentemente, las estimaciones son a menudo poco realistas, representando las conjeturas violentamente asumidas científicas (swags), más bien que siendo basado en cálculos confiables, estadísticos. Puede también haber una carencia de la comisión al horario, con los miembros del equipo que completan para ser determinado (TBD), más bien que estimando realmente horario de la tarea. Mientras que los movimientos del tiempo encendido y tales consecuencias se agravan, la carencia de la comisión puede afectar el éxito’del potencial del proyecto s. Entonces, mientras que llega a ser costosa en términos de la hora, del dinero, y del esfuerzo de resolver estos problemas, todavía hay poca comisión.

Para ayudar a generar la comisión, los encargados del equipo pueden tomar un inventario de miembros del equipo, aprendiendo no solamente sobre su conocimiento, maestría, y experiencia, pero también sobre su madurez y carta recordativa. Esto permite que el encargado busque sus consejos apropiadamente. Los encargados pueden también utilizar acceso público para lograr y para sostener la comisión. Cuando la entrada de los miembros’ del equipo es visible, sin importar perspectiva, hay menos probabilidad de su entrada que niega o comisión de la reducción. Finalmente, y esto se ata al punto pasado, los encargados del equipo no deben calibrar solamente una capacidad’de la persona s de hacer una tarea, pero también su o su entusiasmo. Mientras que los miembros del equipo pudieron tener el fondo indispensable, pueden carecer el nivel correspondiente del entusiasmo para hacer un buen trabajo. La comisión viene del corazón — no la cabeza.

10. SIMPLICIDAD DE LA BÚSQUEDA, NO COMPLEJIDAD, EN META Y TRAYECTORIA

La simplicidad rinde fácilmente a la complejidad. Es decir, está tentando siempre a hacer una situación o una solución tan compleja como sea posible. La gente hace un refinamiento aquí y una alteración leve allí, y antes de que cualquier persona la realice, el resultado es totalmente diferente de qué fue prevista originalmente.

La simplicidad, por supuesto, no es igual que siendo simple. Mientras que la simplicidad significa identificar la trayectoria más corta, con un estilo que dice “que’s él,” simple es simplemente-NU'MEROS del paintby- y el carecer en la sofisticación. Irónico, la simplicidad puede aparecer iguales que siendo simple porque ellos ambos parte la característica común de la claridad. La complejidad, sin embargo, es absolutamente diferente. Es sofisticación ida amuck, por el que la confusión más bien que la claridad sea la regla de guía. Y los muchos de confusión pueden ahogar claridad.

En distinguir entre la simplicidad y la complejidad, la simplicidad es reconocible cuando está considerada, pero no definible. Mientras que los proyectos tienden siempre hacia complejidad, los buenos proyectos dan lugar a simplicidad cuando están terminados. Éstos son generalmente los proyectos que satisfacen los criterios para el éxito en vista de coste, horario, y calidad.

En la determinación de si un plan es simple o complejo, los síntomas son absolutamente obvios. En los últimos, mucha gente solicita adiciones, cambios, retiros, o colocar de nuevo, de modo que el plan se convierta por completo de excepciones y de contingencias. Porque esta complejidad hace difícil de seguir el plan, poca en última instancia tan. En otro síntoma de la complejidad, los reveladores del producto deben explicar en varias ocasiones su intento o significado. En otro indicador, el plan se debe revisar continuamente para acomodar diversas situaciones. El resultado final es similar a una rata que sigue una trayectoria en un laberinto. Por el contrario, la simplicidad fuerza la claridad del pensamiento, demostrando claridad en la destinación y la trayectoria para tomar. También requiere menos hora y recursos de la gente de ejecutar un plan, y da confianza de la gente porque saben su misión y qué debe ser hecha.

Para animar simplicidad en la gerencia de proyecto, los miembros del equipo pueden primero intentar lograr tanta experiencia como sea posible en diversos ambientes; esto proporciona la penetración en qué trabaja bien. También, pueden capitalizar en la experiencia de otras para ganar la penetración adicional.

En segundo lugar, si los miembros del equipo se determinan que algo se puede hacer en dos pasos más bien que cuatro, deben elegir el anterior, no haciendo caso de la tendencia a creer que porque algo parece simplista debe ser incorrecto. A menudo, la solución correcta es simplista.

Tercero, los equipos de proyecto deben asegurarse de que todos los elementos de un plan contribuyan hacia lograr el objetivo final; si no, deben quitarlo. Después de todo, embellece simplemente el plan, y puede ser que mane complejidad y confusión del aumento, ahora o más adelante. Finalmente, los equipos deben quitar diagonales de un plan. Así, deben evitar de tratar una asunción como hecho, y evidentemente de afectar los acercamientos que no tienen ninguna base en realidad. Los diagonales en hecho y datos agregan solamente a la complejidad.

NINGUNA COMPLICIDAD CON SIMPLICIDAD

Las firmas de alta tecnología típicas aplican raramente más que algunos de los principios citaron este artículo. En lugar, su personal se mueve sobre “el skelter del helter,” intentando solucionar un problema con una solución compleja que sea probable un reinvention de qué fue hecha anterior en otro favorable ject. Sin embargo, mientras que pocos miembros del equipo convienen con la solución, conceden por lo menos temporalmente, cualquiera porque facilita el problema o alguien fieltro importante que era la respuesta derecha. Si el problema sigue siendo sin resolver, puede ser que esperen a alguien para hacer una cierta cosa, todo el rato que parecía ocupado haciendo el trabajo insignificante. Mientras que ocurre esto, el horario resbala, se excede el presupuesto, y la calidad deteriora. Los miembros del equipo temen y esperan que el problema sin resolver esté cogido durante la prueba.

Incluso si la mitad de las ideas en esta clase particular se pone en ejecucio'n en un proyecto, el funcionamiento mejorará. El expediente de pista triste del éxito y de la falta del proyecto, sin embargo, atestigua al hecho ese poco uso tales sugerencias. El desafío es conseguir encargados de proyecto y a miembros del equipo abrazar las recomendaciones.