Nueve factores para el éxito del proyecto

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El diseño, el desarrollo, y la puesta en práctica acertados de los proyectos de la tecnología de información (ÉL) es un proceso muy difícil, complejo, y, en las horas, desalentador. Sin embargo, aunque desarrollarlo proyecta puede ser difícil, la realidad es que un número relativamente pequeño de factores controla el éxito o la falta de cada ÉL proyecto, sin importar su tamaño o complejidad. No hay nada esotérico sobre esos factores. El problema no es que los factores son desconocidos; es que forman raramente una parte integral de ÉL proceso del desarrollo.

Por supuesto, el reconocimiento y la gerencia de estos factores no le asegura éxito del proyecto. Entender los factores y la parte que hacen en la gerencia de proyecto acertada es una cosa; apropiadamente el manejo de ellos es algo más. Además, hay un alto potencial para la falta del proyecto en el reconocimiento de la pieza que estos factores juegan, o no poder manejarlos apropiadamente. ¿Si estos factores son tan claramente importantes y bien sabido, por qué no forman una parte integral de cada ÉL proyecto? La respuesta corta es que deben. La edición aquí es que porque él no se utiliza, un número demasiado alto ÉL proyecta sufre un cierto grado de falta.

La frase “falta del proyecto” levanta a menudo un espectro de una cierta falta colosal. Por ejemplo, el proyecto nunca va operacional, o se abandona en midstream después del costo considerable. Además, hay otro, calificado LO las faltas, tales como proyectos que excedan su tiempo de desarrollo y el costo estima, pero llega a ser en última instancia operacional. Hay también muchos proyectos que se mueven al estado de la producción, pero no resuelve las expectativas de clientes internos según lo definido en las especificaciones de proyecto. Y los proyectos pueden ser considerados las faltas si los usos llevan demasiado largo el proceso los datos, o si fallan regularmente en el ambiente operacional. En cortocircuito, muchas organizaciones no tienen un expediente de pista particularmente bueno en ÉL éxito del proyecto. Sin embargo, muchos las faltas del proyecto puede ser eliminado o ser atenuado entendiendo y manejando los nueve factores de la falta del proyecto descritos en este artículo. Estos factores se deben reconocer para la fuerza que pueden traer a cada proyecto, y acordaron la atención merecen.

LOS NUEVE FACTORES

Los nueve factores siguientes pueden y la hacen o rompen los proyectos:

1. Apropíese de los niveles de gerencia mayor de la comisión al proyecto

2. Financiamiento adecuado del proyecto

3. Un sistema bien-hecho de requisitos y de especificaciones del proyecto

4. Desarrollo cuidadoso de un plan comprensivo del proyecto que incorpora suficientes hora y flexibilidad de anticipar y de ocuparse de dificultades imprevistas mientras que se presentan

5. Una comisión apropiada del tiempo y de la atención de parte de los exterior ÉL departamento que han solicitado el proyecto, combinada con una buena voluntad de verla a través al extremo

6. Divulgación sincera, exacta del estado del proyecto y de dificultades potenciales como se presentan

7. Un gravamen crítico de los riesgos inherentes en el proyecto, cualquier daño potencial asociado a esos riesgos, y la capacidad del equipo de proyecto de manejar esos riesgos

8. El desarrollo de los planes de contingencia apropiados que pueden ser empleados debe el proyecto funcionado en problemas

9. Un gravamen objetivo de la capacidad y de la buena voluntad de la organización de permanecer el curso del proyecto

El lector realizará que ningunos de los factores tienen cualquier cosa hacer con tecnología. Además, todos los factores son directos, y se pueden entender fácilmente por cualquier persona con un und del backgro del negocio.

Las organizaciones que reconocen y trabajo para incluir apropiadamente los nueve factores en ÉL proyectan el desarrollo están tomando una medida importante en la mudanza a más constante de ÉL éxito del proyecto. Sin embargo, tendrán que hacer más que la importancia’ de los factores. Deben también entender la naturaleza enclavijada de los factores, que juntos forman un mosaico de la gerencia de proyecto fuerte. Si éxito del proyecto debe mejorar, el papel y la importancia de cada factor deben ser entendidos. Una discusión de cada uno de los factores proporcionará la información sobre cómo la afectan proyectan.

1. COMISIÓN DE LA GERENCIA MAYOR

Cuando está claro que un detalle ÉL proyecto tiene el interés, la ayuda, y la comisión de la gerencia’mayor de la organización s, cada uno implicado en el proyecto tendrá un foco más agudo. Casi todos lo que proyecta son costosos. Además, estos proyectos presentan a oportunidades — algunos de ellos significativos — que éxito de organización foster. Los proyectos mal hechos pueden obstaculizar el éxito’de la organización s; algunos pueden incluso poner la organización en peligro. Por lo tanto, es imprescindible que los encargados mayores responsables de las áreas afectadas por un proyecto particular hacen y siguen siendo implicados. Si, como sucede a menudo, el proceso se deja totalmente a ÉL sale ment, el proyecto está en apuro.

Hay los ejemplos numerosos de ÉL proyecta que han beneficiado considerablemente una organización. Hay también muchos ejemplos de ELLA las faltas del proyecto que han interrumpido seriamente un negocio’de la organización s. Más allá de la aplicación el total las faltas del proyecto, allí es ÉL proyecta que no son faltas verdaderas, pero es menos que acertado. Esos proyectos nunca entregan qué fue prometida originalmente y se abandonan a veces simplemente.

Proyecta se concibe, se financia, y se construye a veces sin la revisión y la implicación apropiadas del seniorlevel. Esto no se debe ver como falta de parte de la gerencia mayor de aprobarla dado proyecto. En virtualmente todas las organizaciones, la aprobación de la gerencia mayor es obligatoria cuando un proyecto alcanza cierto nivel de financiamiento. En la mayoría de fallado LE proyecta, tal aprobación fue concedido indudablemente en un alto nivel de organización. Por lo tanto, la edición no es que proyecta va adelante sin la aprobación apropiada, pero algo que la aprobación es demasiado a menudo automática. Todo demasiado a menudo, gerencia mayor la aprueba proyecta que lleva las consecuencias potencialmente serias para la empresa, sin claramente entender la exposición’o el riesgo de la organización s. Por supuesto, uno puede discutir que gerencia esté obligado para informar correctamente a la gerencia mayor la desventaja’del potencial del proyecto s. Sin embargo, en la euforia de conseguir el proyecto aprobado, los riesgos’del proyecto s se pueden no hacer caso o lustrar encima. En hecho, algunas organizaciones tienen un patrón repetido de la oferta de proyecto y de la falta subsecuente, con todo sigue habiendo la gerencia mayor a distancia.

Hay una distinción importante entre la aprobación de y la comisión con ÉL proyecto. En ÉL proyecta que la dificultad del encuentro, allí es generalmente un cierto punto en el cual los miembros de la gerencia mayor hacen implicados, y su atención y comisión están en lugar. Sin embargo, esto sucede a menudo en el final incorrecto del proyecto.

Proyecta más allá de un nivel de financiamiento determinado, que varía por la organización, debe nunca ser considerada seriamente sin la comprensión clara’mayor de la gerencia s de las dificultades’, de los riesgos, y de las ventajas percibidos s del proyecto. Muchos proyecta también la aprobación del aumento basada sobre bombo y un cálculo poco realista de las ventajas potenciales. Así, gerencia mayor, con o sin fondo, debe sondar para los hechos. El proyecto debe ser abandonado, o ser parado por lo menos, hasta que sus preguntas pueden ser contestadas satisfactoriamente.

2. FINANCIAMIENTO ADECUADO DEL PROYECTO

Proyecta requiere a menudo inversiones financieras pesadas si son ser acertadas. Sin embargo, el financiamiento amplio del proyecto no está en y de sí mismo una panacea; el acceso a las sumas grandes de dinero no le asegura éxito del proyecto. Inversamente, el financiamiento inadecuado del proyecto conducirá a la entrega menos que de prometido, si no francamente falta.

Las organizaciones deben reconocer que el tiempo, el hardware, el software, y los componentes de la gente que lo hacen para arriba proyecto son costosos. Deben por lo tanto dedicar hora y la atención amplias al principio’del proyecto s de analizar y de aplicar costes realistas a los componentes. Aunque el buen análisis del costo del proyecto puede no producir figuras completas, el proceso debe proporcionar una comprensión razonable del costo asociado al proyecto. Un sistema de figuras realistas se produce una vez, la organización debe también construir una cantidad razonable de contingencia que financia en el coste estimado del proyecto.

Proyecta el financiamiento debe ser visto como una continuación y proceso flexible. Mientras que una estimación razonable del costo del proyecto se debe hacer para obtener la aprobación inicial, esta figura no se debe considerar el coste final del proyecto. Después de todo, los cambios serán incorporados en el plan del proyecto como va adelante. Éstos implicarán indudablemente la funcionalidad agregada, que alternadamente traducirá a coste creciente del proyecto. Pues el proyecto se mueve adelante, sus implicaciones serán entendidas mejor. Mientras que el alcance verdadero del proyecto se revela, el encargado de proyecto puede identifica más exactamente costos del proyecto. Por lo tanto, los costes se deben recalcular en varios puntos de comprobación en el ciclo vital del proyecto, y las nuevas figuras comunicadas a la gerencia mayor. La gerencia mayor debe visión los costes del proyecto que cambian en una luz positiva, aunque son más probables levantarse que caer. Esto es porque una discusión del costo que cambia ofrece a gerencia mayor una oportunidad de sondar porqué las estimaciones cambiaron. Por ejemplo, los patrocinadores de proyecto pudieron haber solicitado la funcionalidad adicional, que aumentó el coste. A este punto, la gerencia mayor tiene una oportunidad de decidir si o no ella desea financiar estos costos adicionales del proyecto o renunciar la funcionalidad agregada. Si no, hay a menudo aprobación de hecho de la funcionalidad creciente (y del costo del proyecto), sin la implicación de la gerencia mayor.

Sin revisiones del costo del proyecto del interino, las funciones adicionales se agregan a menudo, levantando costo del proyecto, pero tales adiciones no se revelan hasta que se termina el proyecto, si siempre. Además, las estimaciones del interino proporcionan una oportunidad de reducir el alcance del proyecto, en caso de necesidad, para traer el coste a un nivel más deseable. Esto pudo exigir el extender de la fecha’de la instalación del proyecto s, el abandonar de las partes del proyecto, o el acortar de algunas de las características. Lo que el resultado de la revisión del proyecto, él presenta a oportunidad de hacer ajustes proyecto-costo-relacionados de una manera seria.

3. REQUISITOS Y ESPECIFICACIONES DE WELL-DONE

Es absolutamente crítico al éxito de cualesquiera ÉL proyecto que la organización desarrolla una comprensión clara de qué serán entregadas y de qué no será entregada dentro del alcance’del proyecto s. En hecho, no es inusual para la gente que solicitó el proyecto para levantar manera de la pieza de las ediciones con él sobre las funciones que no son ser entregado.

Esto chispea las discusiones entre los patrocinadores de proyecto y los miembros del ÉL el departamento, que ambos intentan asignar a culpa para el descuido evidente. Representa el trabajo de desarrollo pobre para hacer asunciones sobre la inclusión o exclusión de artículos en ÉL proyecto, y está limitada para crear la confusión y decepción, si no interrupción seria del proyecto.

Incluso si hay bien-pensamiento-hacia fuera y requisitos y especificaciones documentados del proyecto, los acontecimientos imprevistos se presentarán como el proyecto se mueve adelante. A veces, las adiciones de menor importancia se pueden hacer a los usos, requiriendo poca hora y costo. Sin embargo, la carencia de la inclusión de artículos importantes puede hacer el proyecto inoperable. Cuando sucede esto, hay dos opciones poco atractivo. El proyecto se puede volver a trabajar para incluir qué fue pasado por alto, que es probablemente costoso y desperdiciador de tiempo, y lo demuestra departamento en una luz desfavorable, incluso si no era responsable del descuido. La otra opción es abandonar el proyecto.

Deben no solamente los requisitos proyecto-relacionados y las especificaciones ser completos, deben ser repasados por el familiar de la gente con las ediciones del negocio que el proyecto es apoyar. Esta revisión debe ser cuidadosa y cuidadosa, evitarlo subsecuente las dificultades del desarrollo.

Se procura todo demasiado a menudo, cuando se encuentra que las adiciones se deben hacer a los requisitos y a las especificaciones en las fases más posteriores del proyecto, un workaround. Además de la época y del costo de tal solución, no trabaja a menudo, ni trabaja bien. Y, mientras que los requisitos y las especificaciones fuertes de la gerencia de proyecto no aseguran éxito del proyecto, agregan considerablemente a la probabilidad que el proyecto tendrá éxito.

4. Un PLAN COMPRENSIVO Del PROYECTO

Proyecta el planeamiento no es una pérdida de tiempo, aunque muchos creen que es. En hecho, hay una correlación muy fuerte entre la longitud del tiempo asignada para proyectar el planeamiento y éxito’del proyecto s el último. Concedido, planeamiento puede ser exagerado, pero las instalaciones exhibe raramente la atención excesiva al planeamiento.

Hay tres ventajas que se ganarán del planeamiento fuerte del proyecto. Primero, el planear permite que los planificadores presenten una comprensión clara, bien documentada, correctamente enfocada del proyecto. En segundo lugar, el proceso del planeamiento plantea las preguntas que no serían consideradas de otra manera. Hay a menudo las acometidas para comenzar el proyecto sin una comprensión adecuada de qué será hecha o las ramificaciones del trabajo.

La tercera ventaja de planeamiento es que construye confianza en el proyecto y sus procesos. Consecuentemente, cuando se acaba el planeamiento, es más fácil comenzar con confianza el proyecto. En bien-hecho contra un proyecto mal previsto, entonces, la transición del concepto del proyecto a la entrega será más fácil y más rápidamente. El planeamiento apropiado del proyecto es una función de una organización’s fuerte ÉL disciplina del proyecto. Para tener éxito, gerencia debe hacerle el claro que el planeamiento es un componente importante de la gerencia de proyecto, y que el planeamiento requerido debe ser terminado y ser aprobado antes de que el proyecto se mueva adelante.

5. COMISIÓN DE TENEDORES DE APUESTAS

El expediente de pista es pobre en las organizaciones donde la responsabilidad de ELLA proyecta restos con ÉL departamento. En hecho, proyecta, con excepciones limitadas, se convierte y se funciona para resolver las necesidades’y los intereses del negocio de la organización s, más bien que los de ÉL. La organización se sirve mal cuando el exterior de la gente ÉL departamento puede disociarse los proyectos del fro m en los cuales tienen un interés adquirido. A veces, proyecta de tamaño significativo se termina con virtualmente ninguna implicación interna del cliente. Su actitud pudo manar sea, “me demuestra los resultados cuando se hace el proyecto.” Si y cuando los proyectos de este tipo finalmente están instalados, resuelven raramente necesidades de clientes’ internas.

Los jefes de servicio debe realizar que tiene un interés adquirido en desarrollar un proceso que asegure la implicación interna fuerte del cliente en sus proyectos. Una carencia de la implicación del cliente asegura virtualmente el descontento eventual del cliente con un cierto aspecto del proyecto. Si los encargados no puede conseguir a clientes compartir propiedad del proyecto, se instalan para la crítica eventual del cliente.

Por lo tanto, no debe iniciar o instalar ninguna proyectos sin la ayuda, la implicación, y la atención completas de los clientes internos apropiados. Representa una falta de parte de la gerencia mayor si los clientes internos no toman ninguna responsabilidad del proyecto, con todo se queja por el contenido’y el funcionamiento del proyecto s una vez que se mueva en la producción.

Porque el negocio proyecta la autorización la inversión de sumas grandes de ÉL tiempo, esfuerzo, y dinero, deben autorizar una inversión comparable de parte de los clientes internos que solicitaron el proyecto. Es responsabilidad de la gerencia’mayor s asegurarse que cada uno afectado por un detalle ÉL proyecto tenga una parte en la propiedad’del proyecto s.

Requerirá fortaleza de ánimo de parte de ÉL equipo de la gerencia parar el desarrollo del ÉL proyecto debido a una carencia de la implicación interna del cliente. Sin embargo, éste es el acercamiento correcto; si no, se expone al riesgo excesivo.

6. DIVULGACIÓN DEL ESTADO DEL PROYECTO

No es bastante para proporcionar simplemente actualizaciones regulares del estado del proyecto; estas actualizaciones deben ser exactas. En el fac t, los informes del proyecto es a menudo excesivamente optimista. Mientras que puede ser que sea más cómodo para que los departamentos crean que se está haciendo el progreso constante del proyecto, es más importante que el estado divulgado es realista. Proyecta rutinariamente caída en dificultad. Una causa está en la falta de divulgar exactamente el estado verdadero del proyecto en una manera oportuna.

Puede ser que proporcione el proyecto inexacto que divulgaba en la creencia generalmente equivocada que la tierra perdida será recuperada como los movimientos del proyecto adelante. Después de todo, nadie será el más sabio cuando se compone la tierra perdida y el proyecto está detrás en horario. Sin embargo, es casi universal verdad que una vez que baje un proyecto detrás, la situación conseguirá solamente peor sin la implicación de alto nivel. Y la gerencia mayor no proporcionará la ayuda necesaria mientras piensa que van las cosas bien.

Tan temprano en el proyecto como sea posible, la divulgación del estado del proyecto debe identificar ediciones adversas, así como recomiende cómo las dificultades pueden ser superadas. Por supuesto, la divulgación sincera del proyecto puede crear la tensión para el equipo de proyecto y las áreas del cliente. Un cierto grado de tensión es deseable, porque hará a gente considerar ediciones temprano en cuál no pudo presentarse de otra manera hasta posterior adentro el proyecto. Y, mientras que ocupar ÉL de problemas y de tensiones del proyecto puede ser difícil, no hacer caso de ellas solamente las hará más difíciles.

Los miembros de ÉL proyectan posponen típicamente la entrega de las malas noticias, tales como retrasan. Cuando sucede esto, la gerencia mayor pudo ser alertada al problema por una cierta otra área, o la fuerza del encargado de proyecto tiene que admitir renuente al estado’retrasado s del proyecto. Ambos panoramas tienen un efecto negativo en la gerencia mayor, en cada uno implicado en el proyecto, y en el proyecto sí mismo.

7. GRAVAMEN DE RIESGO CRÍTICO

Una gerencia’mayor de la organización s debe terminar y publicar un análisis cuidadoso de los riesgos’del proyecto s antes de que considere seriamente la aprobación. No es bastante para reconocer que el proyecto tiene cierto riesgo, o para tener una idea vaga de algunos de los riesgos proyecto-relacionados posibles. El riesgo, mientras que lo aplica a un detalle proyecto, debe bien-ser entendido. Más importantemente, los que sufrirán de los riesgos proyecto-relacionados deben ser hechos tan enterados de ellos tan puntualmente como sea posible.

La identificación del riesgo del proyecto cae en dos categorías: los riesgos más generalmente y más obvios, y los riesgos que serán generados basaron sobre las funciones y los requisitos del proyecto particular.

Los riesgos generalmente y obvios del proyecto incluyen:

§ el el uso del software que es nuevo, o por lo menos nuevo a la organización.

§ el nivel’de la organización s de ÉL habilidad y conocimiento. Obviamente, un grupo chevronné, bien ensen$ado de ÉL los profesionales será más probable dominar el desarrollo del proyecto que menos gente experimentada.

§ que el expediente de pista del ÉL departamento en con éxito el manejo de ÉL proyecta. ÉL departamentos que hacen que un expediente de pista fuerte del desarrollo traiga menos riesgo a un proyecto, sin importar su tamaño y complejidad, que una organización con un expediente pobre del desarrollo.

§ el tamaño y la complejidad del proyecto propuesto.

§ la buena voluntad de la organización de financiar correctamente el proyecto.

§ el nivel de la confianza y del respecto entre ÉL miembros del equipo de proyecto y de los clientes internos en el equipo. Los riesgos se asociaron a las funciones particulares’del proyecto s incluyen:

§ la importancia percibida del proyecto al negocio de la organización. Obviamente, el proyecto que lleva implicaciones pesadas del negocio presentará un nivel de un riesgo considerablemente más alto que aumentando un sistema existente.

§ la capacidad y la buena voluntad de los exterior ÉL departamento que han solicitado el proyecto para llegar a estar y para seguir siendo implicado a través de la vida del proyecto. En los proyectos donde la ayuda de vendedores exteriores se requiere para traer el proyecto a una terminación acertada, el nivel de la dependencia en ese vendedor debe ser calculado y ser manejado. La buena voluntad y la capacidad del vendedor de realizarse como esperado deben ser consideradas seriamente. Además, circunstancias dentro del cambio de las organizaciones del vendedor. Por ejemplo, la manera de la parte con el proyecto, el vendedor pudo decidir a abandonar la línea del hardware que el proyecto está utilizando. Alternativomente, un competidor pudo comprar hacia fuera al vendedor, bajando el nivel’del vendedor s de la ayuda del proyecto. Finalmente, el vendedor pudo apenas salir de negocio.

§ la calidad de los requisitos y de las especificaciones del proyecto. Cuanto más alta es la calidad de ese trabajo, más probable el proyecto será un éxito.

§ la posibilidad de la pérdida de una persona dominante en el proyecto, de ÉL o del lado interno del cliente. Si esa persona solamente tiene conocimiento crítico pérdida’del éxito del proyecto s a la su o su, podría repartir el proyecto un soplo fatal. Cada proyecto presenta su propio sistema de riesgos. Un acercamiento serio a la gerencia de proyecto requiere cuidadosamente la consideración y dirigirse a estos riesgos con los clientes internos y a la gerencia mayor como parte del proceso’de la aprobación del proyecto s. Si el análisis del riesgo conduce a una decisión para no moverse adelante, está mucho mejor para cada uno implicado que la decisión está tomada más pronto, más bien que más adelante.

8. PLANES DE CONTINGENCIA DEL PROYECTO

Pues un proyecto se mueve adelante, las dificultades pudieron manar se presentan. Aunque la organización pudo ser altamente confidente que el proyecto tendrá éxito, es prudente considerar la posibilidad de un cierto tipo de falta. Porque existe tal posibilidad, la organización debe poner un plan en lugar para superar situaciones difíciles si se presentan. Algunos ejemplos de ELLA planificación de urgencia del proyecto incluyen:

reconocimiento del § que el nivel previsto de los recursos de hardware para apoyar el proyecto puede probar inadecuado cuando se mueve en la producción. Uno de los failings comunes de ÉL proyecta, particularmente en ambientes client/server, está decepcionando procesando funcionamiento cuando los usos se mueven al ambiente de la producción. Aunque el plan del hardware pudo parecerse adecuado, ése no pudo ser el caso. Por lo tanto, el plan del proyecto debe tener una disposición de aumentar recursos de hardware si se presenta la necesidad. Además, la gerencia mayor debe ser aconsejada de esta posibilidad.

anticipación del § “de las adiciones” de la sorpresa a la funcionalidad’del proyecto s como se mueve adelante. Demasiado a menudo, la manera de la parte con un proyecto, el proyecto debe incorporar los artículos que fueron pasados por alto, o los cambios en las necesidades del negocio asociadas al proyecto. Esto significa que el horario retrasa (con la charla “de la fase dos”), y costo adicional del proyecto. Además, otros proyectos pueden ser retrasados, y las iniciativas del negocio dependientes sobre la terminación acertada de este proyecto pueden ser retrasadas.

Las sorpresas del proyecto son siempre una posibilidad, a pesar de un sistema fuerte de requisitos y de especificaciones del proyecto. Debe por lo tanto ser una parte obligatoria del proceso del desarrollo para reconocer esta posibilidad y para plantear la edición con la gente apropiada.

Cuando proyecto es de importancia suprema a un organizatio n, tiene buen sentido del negocio de considerar la posibilidad de retrasa. Además, una tentativa se debe hacer para construir un plan para trabajar alrededor de esta eventualidad.

Desarrollar un plan de contingencia del proyecto se debe ligar a las aplicaciones el planeamiento del proyecto y el proyecto que financian, según lo tratado anterior en este artículo. Sin embargo, mientras que el planeamiento apropiado identificará muchas de las ediciones que pueden presentarse y que se deben construir en el proyecto, ninguna cantidad de planeamiento anticipará todo que pudo suceder. Si el financiamiento es flexible, la gerencia mayor realizará ya la posibilidad de costo adicional.

Obviamente, el ideal debe generar un plan, la primera vez alrededor, que es absolutamente exacto con respecto a costo y a funciones. Sin embargo, eso es virtualmente imposible en un proyecto de cualquier magnitud. La creencia de que tal proceso es viable representa una de las causas fundamentales de ELLA dificultad del proyecto.

9. Una BUENA VOLUNTAD DE PERMANECER El CURSO

Todos proyecta la cara un cierto nivel de la dificultad, y mucho de él se puede atenuar con acercamientos sanos de la gerencia. Sin embargo, los problemas deben ser anticipados. Pues se presentan, la gente intentará encontrar maneras de reducir el dolor asociado al proyecto. A este punto, la presión construirá probablemente para modificar el proyecto. Algunas de las sugerencias para hacer incluyen tan:

reducción del § A en las características que se entregarán. Un acercamiento puesto en fase al proyecto se puede introducir, diseñado cambiar de puesto las partes del proyecto del horario actual a una cierta fecha futura (a menudo mal definida).

§ un acercamiento que propone que los defectos o los problemas en el sistema sean fijados por un cierto proceso del workaround. Este proceso ofrece una solución al problema actual, pero hará a menudo menos que qué fue especificada en el plan original del proyecto. La idea es de que el problema reparar completamente y correctamente, pero no hay tiempo ahora para hacer ese trabajo. El workaround es acompañado generalmente por una promesa de volver al problema en alguno una fecha más última y de hacer cosas derechas. Cuando ocurre esto, la ocasión de corregir el problema en alguno una fecha más última estará cerca de cero.

la buena voluntad del § A de reducir el probar de estándares y los controles a la reunión proyectan plazos. Una vez más la postura es esperar para fijar problemas probar-relacionados para resolver el horario.

abandono del § del proyecto.

el § obviamente, si un proyecto está en dificultad, algunos pasos se debe tomar para corregir la situación. Estos pasos, y sus ramificaciones en el proyecto entero, deben ser pensados cuidadosamente hacia fuera y ser considerados. Es importante que cada uno implicado en el proyecto realiza que si hay dificultades del proyecto, allí puede ser presión de ajustar el plan original. El plan debe ser bastante flexible permitir el ajuste, si está necesitado. Las organizaciones deben evitar de overreacting a los problemas y de adaptar el acercamiento incorrecto a solucionarlos.

Ésos responsables del último’éxito del proyecto s dentro del departamento debe asegurar la ayuda de continuación de la gerencia’mayor de la organización s para el proyecto. Si el proyecto es de la suficiente importancia que se iniciará, debe ser apoyado adecuadamente si van las cosas mal. En la obtención de la ayuda de la gerencia mayor, los encargados de proyecto deben estar dispuestos a presentar un cuadro exacto de las dificultades potenciales inherentes en el proyecto. En cuanto es práctico, la gerencia mayor debe ser dada un gravamen realista del potencial para la dificultad y estar dispuesta a permanecer el curso si van las cosas mal.

CONCLUSIÓN

Es imposible identificar y manejar todas las dificultades y ramificaciones potenciales asociadas a ELLA los proyectos del desarrollo. Cuanto más grande es el proyecto, mayor es la probabilidad de la dificultad imprevista. En grande los proyectos del desarrollo, él puede convertirse en una tarea masiva coordinar a los varios equipos que trabajan en el proyecto. Si las organizaciones procuradas para encontrar y para resolver todas las dificultades y las dificultades potenciales, él del proyecto guardarían proyectos de la mudanza adelante; esto se refiere a veces como “parálisis del análisis.” Este capítulo no se esfuerza para la perfección. Algo, intenta levantar el conocimiento en ÉL las instalaciones y con la comunidad interna del cliente, que el mejor preparado cada uno está entrando un proyecto dado, mayor es la probabilidad de un proyecto acertado.

Mientras que nadie desea estar implicada en ÉL el proyecto que es menos que acertado, virtualmente cada organización tiene faltas del proyecto. Si esta'n disponibles, los métodos se deben poner en ejecucio'n para aliviar algunas de las dificultades y, consecuentemente, para mejorar los niveles de ELLA servicio y satisfacción de cliente. Por supuesto, los nueve factores contorneados aquí crean más trabajo. Sin embargo, esta carga de trabajo adicional no necesita ser una carga si se entienden y se observan los factores. Cuando una organización incorpora los nueve factores en el normal proyecta procesos del desarrollo, el trabajo requerido se convierte en menos de una carga. Si una cantidad relativamente pequeña de tiempo y de esfuerzo adicionales puede mejorarla proyecta y satisfacción de cliente interna del aumento, es un precio pequeño a pagar.