Usar a la gerencia de proyecto para convertirse en ISO 9000 certificó

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La comunidad de los sistemas de información (ES) ha tenido siempre una preocupación por calidad. La presión para entregar sistemas de la alta calidad nunca ha sido mayor. Tiempo - el tomarket de productos está acelerando; los clientes desean el producto más rápido y mejor. Los acuerdos costa afuera de la programación y del outsourcing amenazan producir los sistemas no sólo más baratos sino mejores. Las soluciones del software pueden presentarse que pueden hacer que el avanzado existente hace anticuado virtualmente durante la noche.

ES la comunidad también está pasando con autoanálisis riguroso. El instituto de la tecnología de dotación lógica que’el modelo de la madurez de la capacidad de s (SEI) (CMM) está planteando preguntas sobre la manera ES estructura de las tiendas y entrega el sistema de calidad. El autoanálisis está siendo forzado en alguna parte de distante y está creciendo en renombre. La presión está para ES organizaciones seriamente para considerar ISO que se convierte 9000 certificada. Pues SON las compañías, en general, y computar, en el detalle, llegado a ser más global en la naturaleza, la comunidad hará frente cada vez más a la presión de conformarse con la ISO 9000 series.

La gerencia de proyecto desempeña un papel importante de ISO que se convierte 9000 certificada. Según un estudio de la ISO 9000 certificaron las firmas en Colorado, la gerencia de proyecto habría hecho su certificación más fácil y más eficiente. La gerencia citada firmas del trabajo en equipo y de proyecto de Colorado como las dos lecciones más importantes aprendieron; el anterior es realmente gerencia de proyecto, también. Las firmas también acentuaron a la necesidad del entrenamiento, al mayor aprecio del tiempo requerido, y a gerencia de proyecto mejor. Discutible, los primeros y segundos artículos son proyecto gerencia-relacionado, también.

FUNDAMENTOS DE ISO 9000

La ISO 9000 series, desarrolladas por el International Organization for Standardization (ISO), es los estándares que proporcionan un marco para los sistemas de calidad que se convierten. Actualmente, cinco estándares existen:

Tema Estándar

9000 pautas en usar estándares

9001 el diseño, fabricación, instala, y servicio de sistemas

producción 9002 e instalación

Tema Estándar

9003 inspección final y prueba

gerencia de 9004 calidades

En 1991, la ISO desarrolló ISO 9000-3 para el desarrollo del software. Identifica los controles de calidad (QC) para convertirse, proveer, y el software que mantiene; focos en conformarse con los requisitos a través del ciclo vital del software; llamadas para definir, documentando, y políticas y objetivos que se comunican en calidad; y requiere revisiones, inspecciones, responsabilidades definidas, control de la versión, y otras disciplinas QC-relacionadas que están en lugar. Estas disciplinas y otras de QC se deben documentar en un plan de la calidad.

Poner tales disciplinas de QC en lugar es, sin embargo, no bastante. Los estándares requieren a compañías ser certificados, también, vía un secretario que revise para la conformidad con los estándares. Si pasa la revisión, la firma se convierte en ISO 9000 certificada, conforme a recertifications periódicos.

La ISO que 9000 series están ganando el reconocimiento en ES comunidad. Las firmas como Sybase y Hewlett–Packard han abrazado ya la certificación de la ISO.

GERENCIA DE PROYECTO Y ISO 9000

Un esfuerzo del negocio debe resolver tres criterios para ser un proyecto. Debe tener una duración fija, requerir la ejecución de una secuencia de tareas, y producir algo una vez que las tareas sean completas. La ISO que se convierte certificada satisface los tres criterios. El certificarse típicamente toma hasta uno y medio año: una serie de tareas debe ocurrir (e.g., las pre-intervenciones que conducen) y “los deliverables” (e.g., política del control de calidad) y se produce un producto final (e.g., certificación de la ISO 9000).

Está siendo siendo clasificado un proyecto un ejercicio académico. Cuál es realmente importante es que la ISO proyecta ompletes de c con éxito. La gerencia de proyecto es la manera de obtener ese resultado.

La gerencia de proyecto es el uso sistemático de conceptos, de técnicas, y de herramientas para planear, para organizar, para controlar, y para conducir un proyecto. El plan, organiza, controla, y el plomo es las cuatro funciones básicas de la gerencia de proyecto. El planeamiento está decidiendo por adelantado a lo que alcanzará el proyecto, está determinando los pasos para ejecutarse, y está identificando cuando comenzar y parar. La organización está orquestrando recursos rentable para ejecutar el plan del proyecto. El controlar está determinando cómo esta' bien el encargado de proyecto utiliza los planes y la organización para resolver metas y objetivos del proyecto. El conducir está influenciando a gente para alcanzar las metas y los objetivos del proyecto.

PLANEAMIENTO

El planeamiento consiste en siete elementos básicos:

1. Declaración del trabajo (SOW)

2. Estructura de la interrupción del trabajo (WBS)

3. El estimar

4. El programar

5. Asignación de recurso

6. Presupuesto

7. Control del riesgo

Declaración del trabajo

La SOW es un contrato entre la persona que realiza las tareas y el cliente interno o externo del producto. De una perspectiva de la ISO 9000, el cliente es con frecuencia interno (tal como el encargado del ESTÁ el departamento) y la gente que realiza las tareas (e.g., miembros del equipo de la puesta en práctica de la ISO 9000). La SOW describe el alcance del proyecto, las responsabilidades principales, los deliverables y la descripción del producto, los apremios, y las firmas finales. Debajo está un contorno de una SOW con ejemplos correspondientes:

I. Meta

A. Obtenga la certificación de la ISO 9000 de todos ES procesos del desarrollo

II. Objetivos

A. Termine la certificación de la ISO antes del de agosto 28

B. Por ciento del documento 100 de los procesos del desarrollo del software

III. Descripción y Deliverables del producto/servicio

A. Desarrolle y publique el manual de la calidad

B. Documente todo el como está y a-sea procesos antes de la certificación

C. El tren entero ES personal del desarrollo en nuevos procesos

IV. Apremios

A. El entrenamiento no puede exceder 40 horas por persona

B. El registro de los terceros no puede exceder de $50.000

V. Responsabilidades

A. Equipo de la puesta en práctica

B. Comité de dirección ejecutivo

Estructura De la Interrupción Del Trabajo

El WBS es una lista de arriba hacia abajo, jerárquica de los deliverables y los pasos para producirlos. El propósito es identificar los deliverables principales y el producto final y enumerar las tareas de construirlas. Un WBS eficaz tiene un nivel del granularity que hace estimar y seguir de las tareas significativas, requiriendo generalmente menos de dos semanas de esfuerzo. El WBS se basa sobre el contenido en la SOW y la entrada de la gente que realiza el trabajo. Una vez que sea completo, el encargado de proyecto haga estimar, desarrolle horario, y asigne recursos.

El estimar

Con un buen bosquejo del WBS, el encargado de proyecto estima el esfuerzo requerido para terminar cada uno de los artículos de nivel inferior en la estructura de la interrupción del trabajo. A menudo, el estimar es optimismo o pesimismo extremo altamente subjetivo, de reflejo. Las estimaciones emergen raramente realista. Para superar los efectos del optimismo o del pesimismo extremo, un fórmula — llamó la técnica de la estimación del tres-punto — existe para compensar para la tendencia hacia la exageración. Para cada artículo del nivel bajo, el encargado de proyecto mira tres variables: el más optimista, el más pesimista, y muy probablemente. El más pesimista es el tiempo requerido para terminar una tarea bajo condiciones peores. El más optimista es el tiempo bajo mejores condiciones. El más probable es el tiempo bajo “condiciones” típicas “o” normales. Después, las variables se tapan en un fórmula:

Tiempo Previsto = El más pesimista + 4(Moo Probable) + El más optimista/Ejemplo 6: 120 horas + 4(80 las horas) + 60/6 = 83.33 horas después de estimar, el encargado de proyecto traduce las figuras a flujo, o a trabajo, días para desarrollar horario. El tiempo se divide típicamente en las unidades de ocho horas.

El programar

Con la SOW, el WBS, y las estimaciones terminan, el encargado de proyecto puede bosquejar haber integrado, o la red, horario para el proyecto. El horario integrado se basa sobre la relación lógica entre las tareas de nivel inferior en el WBS y las estimaciones del tiempo; el resultado es un sistema calculado de las fechas para cada tarea. Estas fechas son: fecha temprana del comienzo, fecha temprana del final, última fecha del comienzo, y última fecha del final. La fecha temprana del comienzo es el tiempo más temprano que una tarea puede comenzar y el final temprano es la época más temprana de acabar; el último comienzo es el más último que una tarea puede acabar y el último comienzo es la época más última de acabar. Estas fechas llegan a ser significativas porque determinan no solamente la flexibilidad en encender y terminar las tareas pero también la trayectoria crítica. Es la trayectoria en el diagrama de la red que es el más largo y tiene las tareas que no pueden resbalar. Resbalar estas tareas comprometerá la fecha de la terminación del proyecto. “El flotador” es el grado que una tarea puede resbalar más allá de su fecha de la terminación; las tareas en esta trayectoria tienen el menos flotador.

Asignación De Recurso

El bosquejo inicial del diagrama de la red es suficiente, pero es inutilizable hasta que los recursos se aplican contra él. El encargado de proyecto mira los recursos disponibles y los asigna a cada tarea. Esta asignación mano de obra-se basa principalmente para un proyecto de la ISO 9000; el encargado de proyecto asigna a gente según su educación, conocimiento, y experiencia. El encargado de proyecto puede, alternadamente, ajustar estimaciones, lógica del horario, o fechas para reflejar el nivel de la maestría de esa gente asignada a una tarea.

Presupuesto

Los costes calculadores son relativamente fáciles sobre la terminación de la asignación de recurso. El encargado de proyecto, usando la base de datos del proyecto, calcula el directo y los costos fijos para cada tarea y el importe total para el proyecto entero. El encargado de proyecto entonces tiene una estimación realista del coste entero para el proyecto.

Riesgo

Todos los proyectos, incluso proyectos de la ISO 9000, no están sin riesgos. Como con otros proyectos, estos riesgos, o las vulnerabilidades, pueden poner la basura a los mejores planes. El encargado de proyecto que realiza un gravamen de riesgo puede determinarse dónde algunas de las vulnerabilidades pueden ocurrir y ajustar las estimaciones, los horario, y las asignaciones de recurso por consiguiente. Hacer un gravamen de riesgo permite al encargado de proyecto controlar con eficacia el proyecto. Un cierto campo común arriesga el hacer frente de una ISO 9000 proyecta incluye:

- no pudiendo convenir en cuál es un nivel aceptable de defectos

- no pudiendo seguir un proceso estandardizado de la intervención

- no pudiendo recibir la certificación de la ISO 9000

- careciendo “compre” de los participantes dominantes del proyecto

- carecer la ayuda o la comisión de la gerencia mayor

- criterios de una medida que no convienen en

- no identificar a un dueño de proceso

- usar un criterio mal definido para benchmarking

ORGANIZACIÓN

Teniendo buenos planes en lugar sea necesario pero haga que poco utilice si ninguna infraestructura existe para apoyarlos. Un encargado de proyecto puede poner una infraestructura en lugar instituyendo uno o más de estos elementos: la organización del equipo, matriz de la responsabilidad, proyecta el manual, reuniones, y software.

Organización Del Equipo

Montar a un grupo de gente no es bastante para formar a un equipo de proyecto. La estructura es necesaria para capturar y esté dirigida la sinergia del grupo significativo. Una manera eficaz de capturar que la sinergia es organizar al equipo en las relaciones que reflejan claramente la divulgación y las autoridades y reflejan ese arreglo.

Manual Del Proyecto

Idealmente, los miembros del equipo deben tener la información necesaria para hacer su trabajo. Un manual del proyecto es una manera eficaz de proporcionar esa información. El manual puede estar en copia dura o forma electrónica. Aquí está un contorno de un manual típico del proyecto:

I. Introducción

A. Sobre este manual

B. Cómo mantenerlo actual

II. Plan

A. Declaración del trabajo

B. Responsabilidades

C. Horario

III. Estándares de la documentación

A. Documentación narrativa

B. Esquematización

IV. Procedimientos y declaraciones de política

V. pautas de la ISO 9000

VI. Documentación interna

VII. Funciones y responsabilidades de la ayuda de servicio

VIII. Documentación

A. Informes

B. Formas

IX. Listas del contacto

X. Prácticas de la autovaloración

XI. Apéndices

Reuniones

En un ambiente del proyecto, el encargado de proyecto conduce tres reuniones básicas: revisión del punto de comprobación, revisión del estado, y personal. La reunión de la revisión del punto de comprobación se celebra después de la ocurrencia de un acontecimiento importante, tal como la terminación de un jalón importante en el horario. El foco de esta reunión es aprender qué tiene y no ha ido bien y decidir a si proceder. La reunión de la revisión del estado se celebra regularmente, es decir, semanario. Su propósito es determinar estado, coste, y calidad del horario. La reunión del personal, comunicarse y la información de la parte, se lleva a cabo regularmente.

Software

Más grande es el proyecto más importante es el papel del software. Porque el número de tareas y sus correlaciones llegan a ser más complejos, la compilación y el análisis de datos requieren velocidad y confiabilidad. Algunos paquetes populares, confiables de la gerencia de proyecto incluyen a planificador del proyecto de Microsoft y del proyecto de Primavera. Usar software requiere, sin embargo, una advertencia. El software no maneja un proyecto que — lo hace el encargado de proyecto. El software es solamente una herramienta, como el manual del proyecto o el horario, lograr resultados deseados.

EL CONTROLAR

Un plan pone la base para la buena gerencia de proyecto pero no garantiza éxito. Un encargado de proyecto debe inmóvil asegurarse de que se esté siguiendo el plan — que él está controlando el proyecto. El controlar implica estos cuatro elementos:

1. Colección y gravamen del estado

2. El seguir y supervisión

3. Planificación de urgencia

4. Replanning

Colección y gravamen del estado

Determinarse cómo esta' bien está progresando un proyecto requiere recoger datos útiles sobre su funcionamiento total. Es decir colección del estado. Recoger datos es, sin embargo, no bastante. El encargado de proyecto debe también determinar vis del à del vis del funcionamiento el plan. Es decir gravamen del estado. La colección y el gravamen del estado trabajan juntos para ayudar al encargado de proyecto a seguir y a supervisar funcionamiento del proyecto. Porque la ISO 9000 proyecta por último un a uno y medio año en promedio, una tendencia existe para dar la colección y el gravamen del estado una prioridad más baja que “haciendo el trabajo.” La relegación de la colección y del gravamen del estado a tal nivel puede conducir a una ilusión del optimismo y, posteriormente, a los descuidos graves que requieren las acometidas para terminar con éxito el proyecto. Es la mejor fijar un rato regular para la colección y el gravamen de repasar constantemente funcionamiento.

El seguir y supervisión

Para determinar funcionamiento del proyecto, el encargado de proyecto mira el pasado y en el futuro. Mirar el pasado, o el seguir, da a encargado de proyecto una comprensión de donde está el proyecto actualmente y destapa cualesquiera problemas o descuido. Mirando en el futuro, o supervisando, da a encargado de proyecto una comprensión de donde estará el proyecto en el futuro basado en funcionamiento anterior hasta la fecha. Junto, el seguir y la supervisión permiten al encargado de proyecto “conseguir a” concerniente el proyecto y dirigirla en la dirección derecha.

Siguiendo y supervisando el juego un papel dominante en la certificación, especialmente si el tiempo-a-mercado es esencial. Si el seguir y la supervisión revelan una condición negativa, el encargado de proyecto puede determinarse rápidamente si y qué acción es necesaria mejorar funcionamiento del proyecto.

Planificación De Urgencia

Según lo mencionado anterior, el encargado de proyecto realiza un gravamen de riesgo. Está no solamente el gravamen de riesgo necesario para estimar y programar, es también importante responder apropiadamente a las circunstancias incorporadas no no directamente en el plan del proyecto. La planificación de urgencia permite al encargado de proyecto responder a una circunstancia prevista que tenía una probabilidad baja de la ocurrencia (e.g., falta procesos ment del control de calidad del imple a ciertos).

Replanning

De vez en cuando, las circunstancias se presentan en un proyecto que no fueron anticipadas y dejan el plan obsoleto. Replanning entonces llega a ser necesario. Pero el replanning no está libre. Retarda el ímpetu del proyecto, reduce la producción, aumenta costes, y agrega ansiedad a los miembros del equipo. Es importante, por lo tanto, que el encargado de proyecto determina el impacto de replanning antes de tomar una acción tan drástica.

EL CONDUCIR

Aunque tan mencionada que la cuarta función de la gerencia de proyecto, él es de ninguna manera la lo más menos posible importante. Discutible, podría ser el más importante para ella es la única función que ocurre simultáneamente con las otras funciones. Conducir un proyecto requiere:

- abastecimiento de la visión

- comunicándose

- dirección que mantiene

- motivando

- siendo de apoyo

- construcción de una atmósfera del equipo

Abastecimiento De la Visión

Los plomos del encargado de proyecto dando a miembros del equipo un sentido del propósito y de la dirección. A un cierto grado, el encargado de proyecto hace tan desarrollando una SOW y un horario. El encargado de proyecto debe también pintar “continuamente” esa visión en las mentes de los participantes del proyecto.

Ésta no es ninguna tarea pequeña para un encargado de proyecto de un proyecto de la ISO 9000. Debido a la longitud del proyecto y la naturaleza nebulosa “de la certificación,” la gente tiene un rato difícil el mantener de la visión claramente la vanguardia. El encargado de proyecto debe asumir la responsabilidad de mantener que visión siempre presente cada uno’mente de s.

El comunicarse

La gente en el equipo de proyecto debe ser guardada continuamente al corriente sobre su propio trabajo, en detalle, y sobre el proyecto, en general. El encargado de proyecto desempeña el papel central para mantener comunicaciones en curso. A un cierto grado, el encargado de proyecto hace eso celebrando reuniones, distribuyendo el manual del proyecto, y publicando matrices de la responsabilidad. El comunicarse para los proyectos de la ISO 9000 no es, sin embargo, tan fácil como puede ser que se parezca. El número de participantes puede ser grande y sus fondos diverso, especialmente como el tamaño de la organización a ser aumentos certificados. El encargado de proyecto debe entonces poder comunicar los mismos mensajes a diversas audiencias.

Dirección Que mantiene

Los planes no sirven absolutamente ninguna función a menos que la gente los siga. El encargado de proyecto conduce following-up encendido si el proyecto ocurre según plan. Sin embargo, el encargado de proyecto también asegura a eso todo el foco de las actividades en la realización de las metas y de los objetivos del proyecto. El encargado de proyecto hace eso en gran parte celebrando reuniones de la revisión del estado, recogiendo la información sobre estado, y tomando acciones correctivas necesarias.

Los proyectos de la ISO 9000 pueden sucumbir fácilmente al arrastramiento del alcance, es decir, ampliando los límites de un qué proyecto debe lograr. Porque los procesos de QC pueden atravesar funciones múltiples y organizaciones, el alcance se amplía fácilmente. El encargado de proyecto debe realizar constantemente “la administración” para asegurarse de que el proyecto no va más allá de su intento original.

Motivación

Primer y primero, el encargado de proyecto motiva a gente. La motivación es difícil porque el encargado de proyecto carece con frecuencia control directo sobre la gente. Por ejemplo, si muchos miembros del equipo trabajan en un ambiente de la matriz, el encargado de proyecto carece control. Además, el encargado de proyecto se ocupa a menudo de los individuos y de los grupos con mayor “fila” o autoridad. La motivación ocurre lo más mejor posible si todos los jugadores dominantes participan en el planeamiento, organizando, y controlando el proyecto.

Siendo De apoyo

El encargado de proyecto facilita por los obstáculos que quitan que obstaculizan la realización de metas y de objetivos. Estos obstáculos pudieron ser algo tan tangible como adquiriendo un software mejor o tan ambiguo como interferencia política en el funcionamiento de tareas específicas. Es decir el encargado de proyecto conduce estableciendo una atmósfera donde la gente puede realizarse en su mejor construyendo una infraestructura para ejecutar el plan.

Construcción de una atmósfera del equipo

Finalmente, el encargado de proyecto conduce asegurándose de que toda la gente trabaja junta. En un proyecto de la ISO 9000, el número de participantes puede ser grande, especialmente si una organización entera busca la certificación. El equipo de proyecto, el patrocinador, y el cliente deben trabajar juntos para tener un proyecto acertado. A un grado grande, los plomos del encargado de proyecto en este respeto asegurando a todos los participantes principales están implicados en el planeamiento y controlar el proyecto.

¿KILOMETRAJE POBRE?

La certificación de la ISO 9000 está llegando a ser popular a través del mundo, en general, y ES la comunidad, en detalle, está comenzando a darle la misma atención que hizo con el SEI CMM. Irónico, muchas SON organizaciones se esfuerzan para la calidad de una manera unqualitative. Persiguen la certificación como un motor mal templado; el kilometraje muy pequeño se gana por la cantidad de gas consumida. ES la organización puede alcanzar su destinación pero en un precio que exceda lejos el valor de los resultados logrados. La gerencia de proyecto es el ajuste que muchos proyectos de la ISO 9000 necesitan para mejorar el kilometraje.