Errores De la Gerencia De Riesgo

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La mayoría de los proyectos siguen el principio del if que él ain.t se rompió, arreglo de don.t él. Consecuentemente, las ediciones pequeñas temprano en un proyecto se convierten en más adelante problemas importantes. La gerencia de riesgo se transforma rápidamente en la gerencia de la crisis, conduciendo a los plazos o a las situaciones faltados del sobre-presupuesto. Estas situaciones del crisis. siguen generalmente un patrón en el cual el ambiente no fue fijado inicialmente para que a la gerencia de riesgo prospere. Si solamente las ventajas de un sistema de gerencia correctamente de funcionamiento de riesgo fueran consideradas por los dueños del negocio, comenzarían a entender su necesidad en cualquier proyecto, que conduzca al error del nu'mero-uno.

Error 1. Las ventajas de la gerencia de riesgo no se presentan a los dueños del negocio

Los dueños del negocio desean resultados y muchas veces no desean ser dichas de la multiplicidad de ediciones que afectan la terminación de su proyecto. Apenas desean el proyecto hecho, sin importar cómo un equipo de proyecto lo consigue hecho. Los dueños del negocio tienden para permanecer en un papel pasivo cuando deben funcionar activamente en el proyecto. Como un dueño de una casa que esté haciendo una casa construir, un dueño del negocio necesita ver el sitio del trabajo en los intervalos del sistema a través del proceso de la estructura, o la inversión puede fizzle lejos. Se recomienda que una reunión esté convocada en los primeros tiempos del proyecto para presentar el concepto de la gerencia de riesgo y para explicar las ventajas de este proceso. Debajo está una lista de las ventajas dominantes de la gerencia de riesgo enumeradas en orden de la prioridad:

- un sistema de detección temprana de las ediciones que necesitan ser resueltas. Los riesgos pueden ser identificados cualquiera antes de que el proyecto comience o durante el curso del proyecto. Una vez que estén identificados, necesiten ser dados la prioridad, no solamente en cuanto a el efecto que pueden tener en el proyecto pero también a qué nivel necesitan ser presentados a la gerencia para la resolución. Un sistema de gerencia correctamente de funcionamiento de riesgo puede proporcionar un gravamen diario de los diez riesgos superiores que afectan un proyecto para la resolución inmediata. Si los riesgos no se determinan rutinariamente, el ambiente se fija para permitir que estos riesgos fester. En este ambiente, una edición pequeña puede llegar a ser mucho más grande si no un problema que maldice abajo del camino.

- se identifican todos los riesgos sabidos. El poder dormir bien en la noche es bastante resistente actualmente sin tener que pensar de todos los riesgos desconocidos en un proyecto. A través de un sistema de gerencia correctamente diseñado de riesgo, todas las ediciones probables y potenciales se identifican probablemente. El reaccionar a este conocimiento es dominante, pero para actuar, un riesgo y la resolución correspondiente deben primero ser identificados.

- más información se hace disponible durante el curso del proyecto para una toma de decisión mejor. Identificando todas las problemas y soluciones proyectadas se asoció a un proyecto, una comprensión más profunda de la viabilidad de project.s puede ser obtenido. Especialmente temprano encendido, esta información es inestimable y puede proporcionar más confianza a los dueños del negocio y al equipo de proyecto que el proyecto se puede alcanzar el tiempo y dentro de presupuesto. Además, la gerencia de riesgo conduce normalmente a la comunicación mejorada entre los tenedores de apuestas de project.s, que pueden conducir a la gerencia y al alcohol mejorados del equipo. Por ejemplo, un proyecto altamente desafiador conduce a gente a enlazar junto para conseguir el trabajo hecho, apenas pues los pasajeros en una nave que se hunde necesitan pegarse juntos para ahorrarse. Finalmente, esta información promueve un proceso de aprendizaje por los períodos futuros durante los cuales los riesgos (y sus resoluciones) se pueden repasar como materia prima cuando los proyectos futuros similares están en curso.

Error 2. Abastecimiento de la hora adecuada para el gravamen de riesgo

No hay el conseguir alrededor del hecho de que la gerencia de riesgo proporcione a capa de gerencia y de tiempo adicional al proyecto, que conduce a una capa de recursos. ¿o ? Podría también ser discutido que terminando una fase de pensamiento apropiada encima del frente, hay un uso del Measure de la regla dos veces, corte una vez. Esta fase no se debe subestimar ya que muchos proyectos tienden para trabajarlo bajo principio del Get hecho por cierta fecha, sin importar la calidad del producto final más bien que el Do él la derecha la primera vez. En muchos proyectos, nunca se parece haber bastante tiempo de hacerla la derecha la primera vez pero siempre bastante tiempo de hacerla la derecha la segunda vez. Este error puede ser evitado consiguiendo el acuerdo de dueños del negocio que el coste en hora de poner a la gerencia de riesgo en ejecucio'n sea compensado completamente por las ventajas.

Error 3. Determinación de los riesgos más comunes de proyectos

Hay los riesgos que son comunes a todos los proyectos, sin importar la industria, basada en varios estudios e investigación del último funcionamiento del proyecto. Tres grupos de riesgos comunes ahora se repasan y después se resumen para llegar una lista final de los riesgos comunes del proyecto.

Un tal grupo de riesgos comunes fue creado por NASA, que patrocinó un estudio de 650 proyectos que ocurrían durante 1960 y 1970 para identificar los factores dominantes eso condujo a los proyectos fracasados. Los resultados principales eran como sigue:

- objetivo mal definido

- encargado de proyecto incorrecto

- carencia de la ayuda de la gerencia

- tareas inadecuado definidas

- uso ineficaz del proceso del P.M.

- repugnancia para terminar proyectos

Otro estudio en cuanto a porqué los equipos fallan, terminado por el grupo del heno y divulgado en septiembre de 1997 en los E.E.U.U. hoy, divulgó los cinco factores siguientes en falta del equipo:

1. Metas confusas

2. Objetivos que cambian

3. Carencia de la responsabilidad

4. Carencia de la ayuda de la gerencia

5. Dirección ineficaz

Ahora que algunos síntomas de la falta se han identificado para los proyectos en grande, las razones por las que proyecta fall deben también ser repasadas. El desarrollo rápido, un libro por Steve McConnell, que pasó muchos años que trabajaban con Bill Gates en Microsoft, presenta varias razones (discutidas en los párrafos siguientes) porqué proyecta fall. Por cada razón, algunos métodos de prevención se han prescrito.

Control Del Alcance. El alcance en un proyecto se puede definir como la gama de la funcionalidad que el sistema de extremo proporcionará al usuario. El alcance es determinado por que ÉL el sistema requiere los ments que, si están obtenidos mal, pueden conducir a muchos problemas abajo del camino. Debe ser observado que un cambio del alcance de una mitad podría conducir a dos tercios una disminución del esfuerzo del proyecto. Por lo tanto, el encargado de proyecto debe esforzarse identificar el mínimo requiere los ments del sistema para asegurarse de que el nivel mínimo esté obtenido antes de agregar bells y silbe. al sistema. Estos requisitos adicionales que se agregan al sistema se conocen de otra manera como oro-galjanoplastia y tienen efecto perjudicial en el proyecto porque se anuncian una vez para ser terminados, el proyecto se podrían ver como falta si no se entregan. Esto es verdad incluso si los requisitos mínimos del sistema se resuelven. Hay muchas técnicas para aumentar la ocasión de obtener un lete de los comp y un sistema exacto de requisitos mientras que también entiende qué requisitos son los más críticos al sistema final.

Prototyping. La funcionalidad del sistema que habla es bien y buena, pero realmente ver el producto final puede proporcionar una abundancia del nuevo conocimiento. Muchas veces, los requisitos verdaderos del sistema no se saben hasta que se termina un prototipo. Un prototipo no podía ser dibujado en un pedazo de papel de construcción y tener ninguna funcionalidad automatizada detrás de la fachada. Cueste lo que cueste, esta herramienta se debe utilizar en todos lo que proyecta antes del diseño y del desarrollo reales del sistema asegurarse de que una meta común está entendida antes de que se expendan las horas importantes del trabajo.

Desarrollo Común Del Uso. Si no conocido como sesiones de JAD, esto ocurre cuando recolectan a un grupo cruz-funcional de todos los usuarios del extremo del sistema (y de los dueños del negocio) para repasar las razones del negocio de los requisitos funcionales del sistema final (qué y cómo el sistema se realizará). Antes de que se lleve a cabo una sesión de JAD, se termina un documento de funcionamiento que resume las razones del negocio y los requisitos funcionales, basado en entrevistas con los tenedores de apuestas dominantes del proyecto. Esta lista después es repasada, discutida, y discutida por los participantes de JAD mientras que un escribano documenta las discusiones. La meta en el final de la sesión de JAD está a camina lejos con un sistema final de las razones del negocio y de los requisitos funcionales con los cuales cada una conviene (dado se compromete entre los participantes de JAD). La sesión de JAD, de un punto de vista entregable, alcanza la meta principal de definir requisitos, pero también tiene algunas ventajas agregadas:

- buy pulg. de los aumentos de tenedores de apuestas del proyecto antes del desarrollo

- quita responsabilidad del equipo de proyecto de definir requisitos del sistema (y lo da a los dueños del extremo users/business)

- aumentos la calidad del producto llegando un sistema completo y exacto de requisitos

- mejora estimaciones del proyecto exponiendo cualquier artículo dentro del alcance antes de la creación del plan del proyecto (que da un plazo de la hora para la valoración apropiada)

Los horario optimistas en today.s ra'pido-establecieron el paso excesivamente del ambiente, donde el tiempo se registra en los años del Web (que pueden ascender solamente a algunas semanas o meses), velocidad del desarrollo exacerban cualquier riesgo identificado. Por ejemplo, debido a la necesidad de resolver un plazo predefinido del proyecto, si un equipo de proyecto acomete la fase de prueba del sistema, un sistema puede enviar con los insectos desconocidos. En este caso, la meta a corto plazo de un plazo se alcanza pero la meta a largo plazo de la satisfacción de cliente y de la imagen de marca de fábrica de la compañía se compromete. En la mayoría de casos, una fecha predefinida conduce a un horario optimista. Por ejemplo, cuando Microsoft Word era desarrollado para la primera vez, fue prometido en seis meses de su inicio inicial, pero tomó bien tres años finalmente al producto. ¡En este caso, un encargado de proyecto chevronné sometería el plan de tres años mientras que el encargado de proyecto yes-manual todavía estaría demostrando un plan de seis meses bien en el segundo año!

El equipo pobre dinámico y el programador Heroics en el comienzo del milenio, la necesidad de encargados de proyecto y más específicamente, los encargados de proyecto de la tecnología, outstripped la fuente, y este boquete continuará solamente en el futuro. Los empleados están consiguiendo primas de firma grandes, las opciones comunes, y muchas otras ventajas que estén haciendo cada vez más difícil de emplear y de mantener talento superior. Algunos rasgos dominantes de un sistema de gerencia sólido de recurso humano son como sigue, en eso el equipo de proyecto:

- son las asignaciones desafiadoras proporcionadas

- reuniones con un consejero de la carrera periódicamente a la progresión a largo plazo de la carrera de la discusión

- recibe el reconocimiento abundante de éxitos (con excepción de más trabajo)

- se empareja apropiadamente a los requisitos de recurso del proyecto

- tiene una reserva para las tareas dominantes (para la transferencia del conocimiento y al acto como contingencia si la persona inicial deja la organización)

- no trabaja bajo horario excesivamente optimista, conduciendo al burn- hacia fuera. En lo que respecta a burn-out. el equipo de proyecto debe estar en el puesto de observación para el heroics del miembro del equipo cuando se espera que una persona termine una tarea que requeriría normalmente meses o ayuda adicional extensa en un timeframe más corto. Estas situaciones pueden ser infligidas a sí mismo o impuestas por un encargado de proyecto y no pueden solamente quemadura la persona que termina la tarea (el conducir, muchas veces, a eso salida de person.s) pero también pueden comprometer el proyecto entero.

Escogiendo el negocio incorrecto de la tecnología o del vendedor se ve a veces como actividad fría, impersonal según lo reflejado en el viejo refrán, Nothing Personal. negocio justo de it.s. Nada podría ser más futuro de la verdad pues la naturaleza humana no permite que separemos fácilmente el personal de impersonal. Esto conduce a las decisiones que son hechas no del punto de vista del análisis cuantitativo pero porque el vendedor del the me frotó la manera derecha. Muchos vendedores han conjeturado que usted no necesita el mejor producto o servicio. gran publicidad justa y vendedores. Por lo tanto, los equipos de proyecto deben ser cuidadosos de las decisiones que se basan solamente en el juicio personal más bien que en un análisis cuantitativo de la decisión usando un método generalmente aceptado (e.g., Kepner Tregoe). Un proceso de la diligencia debida se debe haber terminado para todas las decisiones importantes del vendedor y de la tecnología, y para la lista corta de los vendedores dominantes, un cheque de la referencia debe ser realizado y ser documentado.

Un ejemplo de una decisión de la tecnología ida amarga era una compañía (que seguirá habiendo conocido menos) que creyó que podría colocar sus apuros de Y2K seleccionando un paquete que, en un fin de semana, fijaría el problema de Y2K. El coste del producto era alto, pero ahorraría años de los meses si no del desarrollo y de la prueba. bien digno de el coste. Incluso fue basado en un principio que tuvo sentido de igualar a los que no eran comprensión de la tecnología. Los meses fueron cerca, y no se terminó ningún trabajo de Y2K porque una solución estaba siempre disponible. ¿o era? Una vez que el millenium estuviera cerca, las capacidades de product.s eran analizadas más a fondo y, más importantemente, examinaron al cliente existente. Fue determinado con estas entrevistas que el producto hizo en hecho hace su trabajo en un fin de semana. Pero, entonces tomó numeroso otros meses para reprogramar muchos de los programas existentes para entender el cambio en el sistema. Sin un análisis detallado, estos hechos no se pudieron haber destapado hasta la hora pasada, conduciendo a la tragedia.

Error 4. No identificando y no determinando riesgos en una manera estandardizada

Según lo presentado previamente, hay cuatro pasos a poner un sistema de gerencia en ejecucio'n de riesgo: identifique, determine, responda, y documento.

El método popular del sistema que sigue uno de seguir riesgos es comenzar teniendo equipo de proyecto que los miembros someten sus ediciones en una base de datos centralizada común. Aunque esto puede sonar difícil de establecer, una tal base de datos podría ser una simple sobresale la hoja de balance con las varias columnas para la información requerida.

Supervisando una vez que se hayan identificado los riesgos, deben ser supervisados semanalmente (posiblemente incluso diariamente en épocas críticas). El resultado deseado de tal análisis es procurar asegurar 100 por ciento de visibilidad en el proyecto. Una prueba patrón a seguir es asegurarse de que los tres riesgos superiores están analizados sobre una base semanal (incluso mejore si se analizan los diez riesgos superiores). Para asistir al proceso de supervisión, es provechoso segregar riesgos entre los que se relacionen con el proyecto (que se debe repasar principalmente por el equipo de proyecto con un cierto descuido de los dueños del negocio) y los a las cuales solamente los dueños del negocio puedan responder.

GRAVAMEN Y CONCLUSIÓN DE LA REVISIÓN

Dado las cuatro equivocaciones superiores que se incurren en en mantener un sistema de gerencia de riesgo, las preguntas siguientes se pueden llegar, hacer del equipo de proyecto, y documentar en cuanto a las respuestas a ellas. Además de hacer las preguntas, a caminar-por se debe realizar para observar los componentes dominantes de la gerencia de riesgo. Las preguntas principales son como sigue:

¿- las ventajas de la gerencia de riesgo se han comunicado correctamente a los dueños del negocio?

¿- el tiempo adecuado se ha proporcionado por una fase del gravamen de riesgo del proyecto?

¿- han asignado un individuo específico para asegurarse de que terminan a la gerencia de riesgo del proyecto?

¿- el alcance del proyecto se ha concluido y se ha documentado con un prototipo o una sesión de JAD?

¿- los horario del proyecto han sido repasados por un partido independiente para los síntomas del optimismo del horario (e.g., preestablezca los plazos)?

¿- basado en las tareas actuales en el proyecto, han asignado el personal apropiado, en el nivel del encargado de proyecto y en el nivel de tarea del proyecto?

¿- las técnicas de la satisfacción del empleado se han empleado, por ejemplo programas del asesoramiento de carrera y del reconocimiento?

¿- las decisiones importantes del vendedor y de la tecnología se han basado en un análisis cuantitativo, documentado de la decisión?

¿- un sistema el seguir de la gerencia de riesgo existe?

- si sí, hace el sistema contienen todo el riesgo crítico que sigue elementos.

¿- los riesgos se segregan en los que se puedan resolver por el equipo y ésos de proyecto de los dueños del negocio?

¿- los riesgos y sus soluciones propuestas se supervisan cómo a menudo?