Mitos y miserias de manejar el cambio a los equipos de SelfDirected

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En la edad de la información, los productos manufacturados tienen materias convertidas. La extensión global en detalle ha permitido que las compañías reproduzcan productos más rápidamente y en menos coste con más regularidad que siempre antes. Porque la necesidad de la diferenciación de producto llega a ser cada vez más importante cuando los productos son materias, las organizaciones están compitiendo para traer el producto más innovador al mercado en el tiempo posible más corto y con el servicio de cliente más fuerte.

La capacidad de organizaciones de adaptarse a estos cambios del mercado se ata de cerca a la búsqueda para las infraestructuras que consolidan la organización y maximizan su potencial humano. Una tal estructura es el equipo dirigido uno mismo del trabajo.

El proceso de desarrollar a un uno mismo de alto rendimiento - el equipo dirigido profundo influencia la calidad de miembro de una organización, de la gerencia, y de la organización sí mismo. La innovación, la creatividad, la colaboración, la propiedad, y la satisfacción o aún la pasión del empleado sobre trabajo son algunos de los resultados positivos de la organización equipo-basada que aumentan eficacia y eficacia y ayudan a asegurar el reconocimiento y la diferenciación del mercado.

El movimiento al uno mismo - los equipos dirigidos del trabajo y organizaciones más interactivas y más innovadoras no son un acontecimiento o un programa puesto en ejecucio'n con un plan básico y neto. Es un profundo y la transformación básica en las organizaciones de la manera se relaciona, obra recíprocamente, y responde el uno al otro y sus clientes. Aunque su trayectoria es confusa ocasionalmente y las posibilidades finales inciertas, cuál está claro es que la transformación acentúa relaciones, procesos, y aprender. Este artículo se diseña para apoyar ES los encargados que han tomado recientemente la decisión para poner a equipos en ejecucio'n dirigidos uno mismo y los que han alcanzado ya grados que variaban de progreso con la estructura del equipo. Este artículo se centra en el reconocimiento y el manejo de los mitos y de las miserias asociados a la transformación de organización a los equipos.

ESTABLECER EL CONTEXTO PARA LOS EQUIPOS

El aprender significativo debe ocurrir antes de que una organización emprenda la transformación a los equipos. Un marco y un acoplamiento (es decir, contexto) necesitan ser establecidos entre el estado de organización actual y la razón del tener la conversación sobre el estado deseado. El contexto proporciona así la base para las conversaciones que son necesarias para construir una fundación fuerte para el cambio.

El contexto importante con respecto a los equipos se refiere a definiciones de los términos que se intercambian con frecuencia en organizaciones. Clarificar las definiciones siguientes es el primer paso hacia la unidad del grupo:

- grupos: Dos o más personas que trabajan juntas hacia una meta común, individualmente, con poca interdependencia.

- uno mismo - dirigido o uno mismo - equipos manejados: Grupos que han aprendido en un cierto plazo de adquirir niveles más altos de la responsabilidad de su trabajo con una incidencia más alta de la interdependencia.

Cada uno de estas definiciones contiene grados de variación a través de un espectro que se extiende de la interacción y de la dependencia limitadas del intrateam a la interacción altamente integrada, altamente dependiente entre miembros del equipo.

MITOS DE LOS EQUIPOS DE SELF-DIRECTED

Los mitos se describen como la ficción, parábolas, historias, la tradición, y, lo más apropiadamente posible, leyendas. Según el diccionario americano de la universidad, las leyendas son “historias nonhistorical o unverifiable dadas abajo por la tradición a partir de épocas anteriores y aceptadas popular como históricas [ efectivo ].” Es decir la leyenda se considera hecho hasta refutado.

Esta misma definición está en el trabajo en organizaciones. Los mitos o las leyendas de organización son la verdad para la gente en la organización, que toma las decisiones basadas en una combinación de estos mitos y hechos. Porque los mitos conducen a los mitos adicionales y posteriormente a las miserias, SON los encargados deben reconocer y prepararse para ellas. Cinco mitos aparecen lo más con frecuencia posible en las organizaciones que ponen la estructura del equipo en ejecucio'n.

Mito Uno: Los encargados saben a haga esto

El primer mito con respecto a los equipos es que los encargados saben poner y construir a equipos en ejecucio'n; tienen todas las respuestas derechas, la visión más profunda, las mejores capacidades, y la penetración más magnífica en los funcionamientos de la institución o de la organización. Para la mayor parte, la gente de la organización espera que los encargados tomen las decisiones derechas, los delega con eficacia, y sabe lo que ella está haciendo. Los encargados, alternadamente, también creen en este mito y sus expectativas relacionadas, que tienden para reforzar la jerarquía tradicional y la comunicación unidireccional de la información, del conocimiento, y de la experiencia.

Contando con que la puesta en práctica de equipos no pueda ser demasiado difícil porque baja debajo de la rúbrica de la experiencia directiva, los encargados comienzan a poner a equipos en ejecucio'n con la mejor forma de dirección que saben: para dirigir, delegar, y control. Una vez que los equipos comiencen su viaje, sin embargo, los encargados intellectualize que el papel del encargado necesita cambiar. Esto conduce al mito siguiente.

Mito Dos: Si Están dejados Solamente, Los Equipos Se convertirán Naturalmente

Mucha de la literatura en organizaciones equipo-basadas sugiere que un papel’del encargado s necesita cambiar. Estos artículos se encienden describir el papel’del encargado s en un macrolevel, como coche con la implicación mínima en las operaciones’cotidianas del equipo s. Los encargados interpretan generalmente este material para significar: no meddle ni interfiera en el desarrollo natural del grupo de los equipos; permanezca fuera de la manera’del equipo s; tome una posición distante en la relación al equipo; y céntrese más intenso en otros desafíos, tales como ediciones globales, arquitectónicas, y estratégicas. Todas estas acciones se piensan para dar a los equipos el espacio que necesitan desarrollar en el uno mismo completamente de funcionamiento - equipos dirigidos.

En el mismo tiempo, los encargados todavía exhiben algunas de las tendencias asociadas al mito uno; hacen implicada con gran celo cuando hay un problema, proporcionando la dirección y la dirección como en el pasado para ahorrar el día, pero retiran a sus oficinas o sala de conferencias cuando el incidente ha terminado manejar sus tareas globales. De las fases iniciales del desarrollo del equipo, esta gerencia en la longitud’del brazo s con arranques asociados de la intervención de crisis no es el método más eficaz para poner a equipos en ejecucio'n.

Las primeras etapas de la puesta en práctica del equipo requieren una implicación lejos más directiva que los encargados realizan. Es en las etapas finales que la transferencia comienza a ocurrir y la visión del equipo está observada. Las organizaciones intentan poner la visión en ejecucio'n que — caminan las etapas — finales sin vivir con el crecimiento natural. Varias diversas metodologías explican las varias etapas que los grupos experimentan en su desarrollo. SON los encargados deben familiarizarse con las expectativas naturales del desarrollo de esta entidad viva llamada los grupos y reconocer que las funciones de la gerencia continúan siendo una parte de la salud en curso del equipo, uniformes en las etapas finales del crecimiento. El tercer mito trata la inferencia relacionada interesante que los encargados quieren estén no más de largo en el cuadro en las etapas finales del desarrollo del equipo.

Mito Tres: Equipos o jerarquía — una opción de Either/Or

Varias preguntas y comentarios se oyen con frecuencia en organizaciones con respecto a la interacción entre las organizaciones jerárquicas y equipo-basadas. Estos comentarios se refieren generalmente al papeles respectiva de encargados, de líderes del equipo, y de miembros del equipo.

El papel de encargados dos preguntas se pide generalmente acerca del papel de encargados:

1. ¿Qué los encargados que van a ser están haciendo ahora que los equipos están haciendo todo su trabajo?

2. ¿El encargado alambique conduce revisiones de funcionamiento?

Estas preguntas resultan de la inferencia popular que uno mismo - los equipos dirigidos eliminan, aplanan, aplastan, y rinden obsoleto la jerarquía de organización. La expectativa que habrá pocos encargados y pocas capas de la jerarquía no se observa siempre. Algunas compañías miran a la estructura equipo-basada para asistirles en adaptarse a los descensos significativos en su sector industrial. Otras compañías están realizando el cambio estructural porque es la cosa derecha a hacer para seguir siendo competitivo y progresivo.

En cualquier situación, la jerarquía tradicional sigue siendo una estructura de la base para el futuro próximo para la mayoría de las corporaciones. Los sistemas americanos del negocio, los sistemas educativos, los sistemas de la comunidad, los sistemas del gobierno, y los sistemas de la familia son todos basados en gran parte en las estructuras hierarchial. Cuando las relaciones entre los miembros de la jerarquía y de equipos son flexibles y adaptables, las organizaciones equipo-basadas maximizan ambos sistemas.

El papel del líder del equipo el dilema de la jerarquía levanta el dilema relacionado con respecto al líder del equipo. Una organización, por ejemplo, cambió el título de esta función de líder del equipo al facilitator del equipo al representante del equipo, aunque la esencia del papel no cambió. El líder “del título” implica que el equilibrio del grupo asume el papel de seguidores. Con todo los seguidores preguntan porqué deben seguir al líder cuando el líder no conduce su revisión de funcionamiento y no tiene nada hacer con sus recompensas del mérito u otras formas de reconocimiento.

El líder “del equipo del título” y el papel deducido trabajan contra las buenas intenciones y esencia de la función original, que es el papel de la persona del foco, resolviendo el asesor, el sintetizador de las decisiones del grupo o indecisiones, y del comunicador de la información entre el equipo y el mundo exterior de clientes, la gerencia, otros equipos, y otras organizaciones. Este papel puede rotar a través del equipo y debe hacer tan más con frecuencia que trimestral. Es también importante permitir que el equipo decida al proceso para el líder o el representante del grupo así como la clarificación del papel de esta persona.

La función de la dirección necesita ser lograda por el equipo pero no no necesariamente por un solo individual o por el representante del equipo. A veces el uno mismo del término dirigido en vista de los miembros del líder o del equipo lleva más significado y empowerment que se piensa originalmente, que conduce al mito siguiente.

Mito Cuatro: Medios Uno mismo-Dirigidos Autónomos

El resultado de este mito puede sorprender. Por ejemplo, los miembros de un equipo en la búsqueda de satisfacer sus responsabilidades nuevamente adquiridas decidían que proporcionarían no más de largo la ayuda a un uso de negocio que era un mantenimiento y una pesadilla de la ayuda. El equipo informó a su cliente para aumentar, para reescribir, o para comprar el otro software para manejar este uso de negocio. En oír hablar de la acción’del equipo s, el encargado del uso clarificó rápidamente el intento del empowerment del equipo y restableció relaciones de cliente.

A este equipo, al uno mismo del término - dirigido fue malinterpretado como uno mismo del significado - gobierno o a la autonomía. Mientras que los equipos luchan ocasionalmente con sus papeles y la profundidad y la anchura de sus responsabilidades, tal interpretación proporciona una fuente lista del descontento y una respuesta fácil a la dificultad. Esto conduce a otro mito sobre la homogeneidad de la función del equipo y del papeles de su calidad de miembro.

Mito Cinco: Los equipos son los más acertados de trabajo homogéneo

Muchos SON encargados piensan que los equipos acertados tienen trabajo más homogéneo que los equipos dentro de sus propias organizaciones. A pesar de el hecho de que hay equipos nonhomogeneous obviamente acertados, de alto rendimiento, tales como equipos del sitio de emergencia, este mito tiende para proporcionar una racionalización para los grupos nonhomogeneous que están luchando con sus responsabilidades. Sosteniendo sobre este mito sofoca crecimiento del grupo y contribuye a la frustración, a la decepción, y a la carencia de la confianza.

Tomados juntos, los cinco mitos se asociaron a los equipos uno mismo-dirigidos de la causa de los equipos y a sus miembros para sentir un sentido de la frustración, del uno mismo bajo - confianza, de la decepción, y de la confusión. Las secciones siguientes hablan a las miserias que resultan directamente o indirectamente de los mitos asociados al cambio al uno mismo - los equipos dirigidos y proporcionan algunas extremidades en su gerencia.

MISERIAS DEL EQUIPO Y GERENCIA DE LA MISERIA

Las miserias son una parte natural de cambio y movimiento de un lugar de la comodidad relativa en alguna parte al desconocido. Mientras que un adagio bien conocido del origen desconocido dice, “alguna gente prefiere la certeza de la miseria a la miseria de la incertidumbre.” Porque las miserias pueden guardar a gente de la mudanza desde donde están a su blanco deseada, tienen que manejado. Algunas miserias pueden incluso ser evitadas.

Miseria Una: Los equipos están para cada organización

Las organizaciones que buscan maneras de aumentar eficacia y eficacia arriesgan la tendencia fuerza-cupieron el concepto estructural más último, como el uno mismo - equipos dirigidos, en sus organizaciones. Los peligros definidos existen con esta línea del pensamiento. Los equipos no están para cada situación en una organización, un departamento, o una función. Es posible tener una área que sea conveniente para la puesta en práctica del equipo y el equilibrio de la organización más conveniente para restante en la estructura jerárquica tradicional. El intentar poner a equipos en ejecucio'n en una organización o funcionar donde están inadecuados es como intentar golpear una clavija cuadrada en un agujero redondo.

Gerencia De la Miseria. Porque las organizaciones requieren una cultura receptiva para la puesta en práctica acertada de equipos, la llave a la gerencia de los centros de esta miseria en el gravamen de la cultura de la organización y su receptividad al concepto del equipo. Si una organización no aparece receptiva, el campeón de la idea del equipo necesita pasar el tiempo que influencia y que prepara la organización para la estructura del equipo.

Un ejercicio valioso para ES encargados sería trazar los grupos o las funciones dentro de una organización en los cuadrantes apropiados. Una conversación de la aclaración es segura sobrevenir si piden la plantilla ejecutiva y una sección transversal de empleados hacer igual. El potencial que aprende es grande sin importar si los grupos trazan asombrosamente la organización iguales o, mejoran todavía, trazan la organización diferentemente.

El primer paso ES encargados debe por lo tanto tomar en la determinación de la preparación de organización para el equipo que la estructura es considerar y después comparar el estilo predominante de la gerencia de la organización más grande en lo referente a su propio estilo personal tan bien como al estilo del ESTÁ el departamento o la división. Si diferencian los dos estilos extensamente, después los encargados necesitan trabajar en influenciar la relación entre los dos grupos para ganar la ayuda de organización para la transformación al uno mismo - equipos dirigidos. Cuando los dos grupos comparten las fronteras, hay menos trabajo que se hará en la preparación para la transformación.

Miseria Dos: Asesinos Del Equipo

Los asesinos del equipo son esas acciones u observaciones que a pesar de las intenciones admirables de encargados paran inmediatamente el progreso de un equipo en sus pistas o suprimen el proceso del crecimiento. Las secciones siguientes describen algunas de las maneras de las cuales los asesinos del equipo juegan hacia fuera en una organización.

Comportamiento De Codependent. Imagínese que una reunión del equipo en la cual ESTÁ encargado hace una pregunta con respecto soluciones potenciales o a maneras innovadoras de manejar una oportunidad actualmente desafiadora la organización. El silencio en el cuarto pronto es roto, pero no por un miembro del grupo. En lugar, el encargado comienza a contestar a la pregunta. Como la mayoría de los encargados, este nager del mA desea contribuir, comparte principalmente conocimiento, y

discuta las ideas con los miembros del grupo. Los encargados, sin embargo, están poseen solamente a parte de este asesino del equipo. La calidad de miembro de grupo contribuye al problema difiriendo al encargado y para a la dirección que espera.

El proceso del edificio del equipo requiere paciencia de parte de encargados, porque los miembros de organización pudieron haber funcionado por varios años en una relación dependiente. Tomará nuevos métodos y tiempo deliberados de realizar el cambio a un ambiente verdaderamente abierto.

Carencia de la ayuda de la gerencia. Los encargados que se distancian de los equipos para tener en cuenta el crecimiento natural del grupo separan las conversaciones informales, cotidianas de la relación de organización anterior. Los miembros del equipo pueden deducir que el encargado no cuida lo que están haciendo los equipos o si son acertados. Además, porque los equipos son más distantes de qué está sucediendo en la organización, él termina encima de la sensación abandonada algo y aislada. SON los encargados deben mantener avenidas informales de la comunicación como fuente del intercambio de información y de una demostración de su interés y de la estaca en el proceso del desarrollo del equipo.

Equipo “y” acto de la opinión autocráticos. “Sus acciones son así que ruidosamente, la lata’t oigo lo que usted está diciendo.” La investigación ha probado que la gente aprende lejos más de lo que ella ve que de lo que ella oye o lee. La miseria significativa es experimentada cuando ES el encargado habla alrededor e incluso intellectualizes el movimiento del ES organización a la estructura equipo-basada pero no sigue a través con acciones apropiadas.

Aunque es ciertamente difícil que los encargados se muevan desde tendencias y los estilos autocráticos anteriores de la gerencia que los han servido bien en sus carreras a un estilo más participative, este patrón del comportamiento puede dañar al uno mismo - estima del equipo y disminuir su energía para tomar decisiones y continuar el esfuerzo hacia la puesta en práctica acertada. Los miembros del SON organización comienzan a dudar la honradez y la sinceridad de la estructura equipo-basada pues encuentran duendes de los thems en una situación que no diferencie grandemente de lo que él había sabido antes de que pusieran en ejecucio'n a los equipos.

Gerencia De la Miseria. Aunque estas acciones directivas pueden parar progreso del equipo inmediatamente, hay enorme oportunidad para aprender en cada uno de ellas. ES el encargado que’el desafío de s es seguir siendo abierto y algo vulnerable a aprender mientras que es desafiador el equipo participar en una conversación acertada sobre inferencias y acciones. Una estrategia está para que el encargado programar momentos específico, del si en el final de cada reunión del equipo o en otra hora, para la discusión de flujo libre openended preguntas.

Porque los miembros del equipo son también responsables de construir la relación del equipo y de la mover más cercano a la visión, necesitan aprender ser críticas respetuosas que expresan más cómodas de situaciones específicas. Además, los miembros del equipo necesitan estar dispuestos a participar en el esfuerzo deliberado necesario para la puesta en práctica acertada de la organización equipo-basada.

A medida que los diálogos continúan, el grupo puede realizar que hay una necesidad de la toma de decisión creciente y de la eficacia problem-solving. Recuerde, los encargados y los equipos no saben, intuitivo, cómo alcanzar esto. Es la responsabilidad del

calidad de miembro entera de la organización para empujar los bordes del sobre para experimentar su propio empowerment. Los encargados son responsables de entrenar y de mentoring el empowerment creciente el equipo y de apoyar su éxito.

Miseria Tres: Desalineamiento de las estructuras de la ayuda

La puesta en práctica de la estructura equipo-basada en ES departamento o la división puede ser la mejor estructura para la función. Sin embargo, si el equilibrio de la organización no está haciendo el movimiento en este tiempo o siempre, la miseria potencial es posible.

Relación al equilibrio de la organización. Se anima a los equipos que trabajen directamente con los clientes internos y los surtidores externos para proporcionar calidad y servicios innovadores. Los clientes internos y los surtidores externos, sin embargo, pueden estar acostumbrados a trabajar y a establecer una relación con la gerencia de organización. Esta situación puede causar la gran miseria si no apoyada bien por ES encargado.

Gerencia De la Miseria. SON los encargados son responsables del edificio y de sostener la posición que los equipos son la primera línea de la ayuda para todos los aspectos de operaciones cotidianas y mantienen la disposición. Esto se puede lograr con discusiones con los clientes y los surtidores sobre la nueva estructura y su significado para las relaciones y los papeles respectivos. La transición a la interacción lisa del equipo con los clientes y los surtidores no se maneja con eficacia en una sola conversación, sin embargo, pero algo a través de mensajes constantes y repetidores de encargados entregó proactively y reactivo. La eficacia de la transición y de la minimización de esta miseria depende de la capacidad’ de los encargados de hacer una pausa al cambio de la estructura y a los equipos mientras que mantiene relaciones estratégicas y a largo plazo con las comunidades del surtidor y del cliente.

Alineación de recompensas. Otra faceta importante de la miseria tres es desalineamiento de la estructura de la recompensa con la nueva organización equipo-basada. Los encargados han profesado la importancia del trabajo en equipo y que evaluarán y serán recompensado al equipo basado en realizaciones del equipo y logros individuales. Cuando los encargados no siguen a través en su gente de la comisión y de la tarifa como ejecutantes individuales sin la mención del funcionamiento del equipo, el dolor comienza. La miseria se intensifica solamente si otros encargados están concediendo funcionamiento de maneras muy diversas. La gerencia de la miseria en este caso comienza con el encargado’s asegurándose de que las evaluaciones de funcionamiento y los varios sistemas de la recompensa son congruentes con teambased la estructura.

El mezclar con los contribuidores altamente individuales. Cada ES la organización tiene su gente de los donnas — del prima que sean extremadamente talentosa en su área particular de la maestría técnica y que sepa su valor a la organización. Generalmente, estos individuos son agradables mientras que trabajan con otros pero prefieren trabajar con la otra gente altamente técnica o solamente. También tienen gusto de moverse a continuación sin la formalidad y el bagaje asociados a relaciones y a la burocracia del trabajo.

Porque estos individuos ven poca ventaja del concepto del equipo, pueden escapar el entrenamiento del equipo y las sesiones del relacio'n-edificio. Otros miembros en SON organización pueden preguntarse porqué tratan a esta gente altamente técnica diferentemente. Si las expectativas de la organización con respecto a estos individualistas no son haber manejado bien, la carencia percibida de la imparcialidad y de la injusticia puede causar el resentimiento.

Gerencia De la Miseria. Los encargados de organización necesitan tomar una posición unida respecto al propósito de la estructura del equipo y cómo las varias funciones y los individuos contribuyen a la puesta en práctica acertada de los equipos. Aunque la colocación de la gente altamente técnica en los equipos puede no parecerse hacer el mejor uso inmediato de su tiempo o las habilidades, SON los encargados que consideran las capacidades requeridas futuras verán la ventaja de las habilidades mejoradas de la relación y de la comunicación para todo el personal técnico. Los encargados deben determinar y comunicar claramente las diversas necesidades del desarrollo de contribuidores individuales al desarrollo del equipo y a la estructura del equipo.

Miseria Cuatro: Aptitud Personal

En mundo’de hoy s, la buen salud personal y las formas de vida saludables reciben la atención mucha. Una carrera tiene un elemento de la aptitud personal también. En este contexto, la aptitud personal es el fósforo de los regalos y las contribuciones de un individuo con el receptiveness la cultura corporativa y de la oportunidad de maximizar estos regalos. Hay las épocas en que la organización más grande reconoce los regalos de un empleado y los intenta desarrollar esta oportunidad. Más con frecuencia, sin embargo, la gente en organizaciones se pega en una situación, una posición, o una ocupación que no sea un buen fósforo para ellas.

La carencia de la aptitud del trabajo da lugar a la miseria para la persona y la organización en un cierto punto. El funcionamiento de disminución o apathetic de parte del empleado afecta la productividad (es decir, fuerza de organización), especialmente como las acciones y las contribuciones se convierten en más rutina y en un cierto plazo menos innovador. La organización se fuerza para traer en la gente capaz de los niveles más altos del funcionamiento y de la capacidad. Pasan los miembros originales de la organización cerca para las promociones y oportunidades más desafiadoras.

Gerencia De la Miseria. La satisfacción personal de manejo y las miserias personales de reducción al mínimo del trabajo hace necesario que una carga individual de la toma de satisfacción. Esto se puede lograr de varias maneras.

Preferencia Personal. Es importante para ES encargados y profesionales entender sus preferencias personales por trabajo y reconocer los tipos de actividades, de acontecimientos, o de proyectos que gravitan hacia o lejos de. Además, algunos individuos se sienten más cómodos con un tipo de ambiente de organización que otro. Como empleados de una organización que se esté moviendo desde un ambiente autocrático a uno de niveles más altos de la participación, ESTÁN los encargados pueden necesitar determinar sus preferencias personales en el ambiente del trabajo así como para asegurarse de que hay un ajuste apropiado entre los dos. Sabiendo un’trabajo personal de s y preferencias de organización y con uno mismo - la observación para confirmar pensamientos iniciales o las ideas ayuda a asegurar aptitud personal en el ambiente del trabajo.

Desarrollo Continuo. La organización más grande proporciona generalmente el entrenamiento inicial y educación en las razones para el cambio a una estructura equipo-basada, el contexto asociados al cambio, y la dirección prevista. Esta introducción y contexto iniciales es solamente el principio o la fundación sobre los cuales basar aprender continuo y construir capacidades. La organización más grande no sabe necesariamente cuáles son’los defectos del encargado un s. Es la responsabilidad de ES encargados para poner métodos en ejecucio'n para identificar las necesidades de desarrollo del ES organización y sus equipos y para promover una organización que aprende. El aprender en curso necesita ser planeado completamente y deliberadamente.

Funcionamiento que templa con la reflexión y entrenar. SON los encargados deben tomar la época de reflejar en su estilo y capacidades. En el mismo tiempo, necesitan recordar que los encargados del mito — uno saber a haga esto — así como para aprender de la experiencia de los atletas, que continúan utilizando a coches a través de sus carreras.

Pocos encargados utilizan la técnica que entrena, e incluso pocas mujeres consideran remotamente su uso. Un coche sirve para dirigir a una persona con el uno mismo - las actividades de la reflexión y otros ejercicios que proporcionan perspectivas objetivas sobre las capacidades actuales y el estado deseado. Alguna gente utiliza a mentor para este propósito, pero la mayoría de las relaciones del mentor se establecen para proporcionar el estímulo y el consejo y no alcanzan el nivel de una relación que entrena.

LÍNEA DE CONDUCTA RECOMENDADA

El reconocimiento de los mitos asociados a los equipos uno mismo-dirigidos y el manejo de sus miserias relacionadas son primeros pasos importantes a lo largo del camino al uno mismo acertado - equipos dirigidos. Conocimiento y reconocimiento que las miserias son una parte natural del ciclo cada vez mayor de estructuras vivas — como las organizaciones — proporcionan alguno que pone a tierra para las sensaciones normales del malestar y del entusiasmo asociados al cambio significativo y las transformaciones todavía para venir. Con deliberado, la gerencia respetuosa, y pensativa, ES encargados puede reducir al mínimo o eliminar algunas de las miserias que acompañan la transformación a los equipos.