Realización del cambio de la cultura de la empresa con un programa de la gerencia de proyecto

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La gerencia de proyecto es una de las disciplinas más difíciles y más desafiadoras de cualquier campo, particularmente ÉL. La estadística que se ha recopilado sobre muchos años apoya esa declaración. Por ejemplo, según el simposio del grupo de Gartner la expo ’97, “30 por ciento de todos los proyectos del software falla francamente. De los proyectos acertados, 70 por ciento se terminan sobre presupuesto u horario.”

Claramente, la gerencia de proyecto eficaz es una meta difícil a alcanzar. Es crítica a la puesta en práctica acertada de los sistemas de información. Entregar sistemas en horario y dentro del presupuesto ha sido de largo la blanco principal de la gerencia de proyecto. Muchas organizaciones recogen y analizan este el presupuesto y programar me trics en un esfuerzo de mejorarlos. Muchas de estas mismas organizaciones han definido los acuerdos del porcentaje de disponibilidad que organización debe resolver. En contratos comerciales entre ÉL los abastecedores y las compañías, falta de resolver blancos de la gerencia de proyecto pueden dar lugar a penas financieras significativas.

Pocos los profesionales discutiría contra el concepto que la gerencia de proyecto eficaz sea obligatoria. Cómo hacerlo eficaz es el tema de mucho discusión. Ha habido, y continúa siendo, muchas metodologías de la gerencia de proyecto. Todos procuran definir un proceso controlado que ése conduce a los éxitos constantes en entrega de los sistemas. El grado de éxito, sin embargo, no se arraiga generalmente en el proceso sí mismo. Algo, es controlado a un grado substancial por las actitudes y la cultura de la gente que debe utilizarla. Por lo tanto, poner un programa verdaderamente acertado de la gerencia en ejecucio'n de proyecto es más de un esfuerzo más bien que simplemente de instalar del cambio de la cultura la metodología más última de la gerencia de proyecto. En hecho, a menos que haya un cambio de la cultura, las ocasiones de la metodología que es utilizada con éxito sobre una base en curso son mínimas.

En las secciones siguientes, los autores describen un esfuerzo importante del cambio de la cultura que fue logrado con éxito usando un programa de la gerencia de proyecto como el vehículo.

FONDO DEL ESTUDIO DE CASO

La empresa en este estudio de caso era parte de una corporación internacional de la fabricación del dólar multibillonario, con una inversión significativa en ELLA. La empresa se enorgulleció en su uso innovador de la tecnología, y el interno organización había sido reconocido para la excelencia en publicaciones influyentes de la industria.

Varios factores dentro de la organización del cliente contribuyeron a la necesidad de un proceso eficaz de la gerencia de proyecto. La empresa había experimentado el cambio importante del negocio, incluyendo un descenso significativo en el negocio, seguido por a

desposeimiento de la unidad de negocio y una fusión de la casa matriz con otra corporación importante de la fabricación. Durante este tiempo, que financiaba había sido reducida perceptiblemente y después restaurada. Pues la unidad de negocio persiguió nuevas oportunidades, los sistemas con tecnología actual fueron requeridos tratar el mercado más con eficacia.

Organización era madura y centralizada, y había sido outsourced cinco años previamente a un comandante que mantiene la firma. Una metodología propietaria de la cascada desarrollada por el cliente fue utilizada a través de los años 80, pero el rigor con el cual fue empleada había disminuido con descensos de la empresa (y lapsos de financiamiento relacionados) a el final de los '80 y a los años 90 tempranos. Una cláusula en el contrato original del outsourcing lo requirió abastecedor para utilizar el acercamiento propietario del cliente a menos que estuvo autorizada para hacer de otra manera, porque esa metodología había sido aplicada con éxito en el pasado.

Mientras que la empresa y la tecnología cambiaban, la metodología propietaria no era actualizada o adaptada al ambiente que cambiaba. Los métodos no estaban disponibles para tratar puestas en práctica client/server, situaciones teaming ampliadas del proyecto, puestas en práctica de la paquete de software, o el despliegue de proyectos en lanzamientos pequeños múltiples según lo necesitado tratar condiciones de negocio rápidamente que cambiaban. El ambiente proporcionó una oportunidad excelente de introducir una nueva metodología que mejoraría ajuste que el negocio necesita.

LA NECESIDAD DEL NEGOCIO

Conductores Del Cliente

Durante tres a cinco años, la organización del cliente progresó de exigir que abastecedor de servicio sigue siendo estática en servicios que entregan (como había sido hecho con éxito antes del outsourcing), a exigir innovador ÉL las soluciones y los acercamientos del abastecedor. La empresa encontraba que sus propios clientes exigieron la innovación, la velocidad, y la previsibilidad en sus productos, y esta demanda tuviera que ser resuelta por ÉL abastecedor de servicio para permitir al negocio responder rápidamente a sus propias demandas del mercado.

Con el cambio en la dirección del negocio, trabajo se desarrolló de mantenimiento y de tareas pequeñas del realce a un más nuevo desarrollo y a proyectos importantes de la modificación. Durante este tiempo, el cliente observó que algunos proyectos fueron funcionados con éxito, mientras que otros fallaron. A menudo, las inversiones significativas fueron hechas en los proyectos que fueron determinados eventual para no ser viables, o que duraron mucho y coste mucho previsto más que originalmente.

El planeamiento y el seguir para un proyecto dependieron del encargado de proyecto asignado. Ésos con más experiencia o más exposición a la industria - los acercamientos aceptados de la gerencia de proyecto tendieron para hacer más documentación, planeamiento, y seguir — y tendieron para ser más acertados. Otros lucharon para golpear presupuestos y horario de la blanco, o fallaron francamente. Incluso los que eran diversos métodos usados acertados y productos del trabajo para alcanzar las metas del proyecto. Los métodos y los resultados eran imprevisibles de la perspectiva’del cliente s.

ÉL Objetivos Del Abastecedor De Servicio

En el mismo tiempo, el abastecedor de servicio emprendía esfuerzos de estandardizar las herramientas y las técnicas de gerencia de proyecto a través de sus propios sitios. La flexibilidad significativa de la mano de obra podía ser alcanzada usando procesos comunes en todos los sitios del trabajo. Las estructuras y los deliverables constantemente definidos de la interrupción del trabajo permitirían a empleados caminar en un proyecto en cualquier localización o en cualquier grupo de trabajo dentro de una localización, y entienden inmediatamente el estado del proyecto y los resultados previstos.

El abastecedor ganaba el nuevo trabajo, pero sufría junto con el resto de la industria en el resourcing que nuevo trabajo. Los encargados de proyecto experimentados estaban entre los recursos críticos buscados en casi cada nueva cuenta del outsourcing. Un programa para definir a la gerencia de proyecto de una manera paso a paso, y para entregar el entrenamiento y las herramientas para permitir el rollout acertado del programa, era considerado un objetivo de la llave. Este programa podía entonces complementar programas existentes para identificar y para determinar a encargados de proyecto para el desarrollo de carrera adicional.

Necesidad de la previsibilidad

Los estudios de la industria han demostrado que el despliegue de procesos estándares en la gerencia de proyecto a través de una empresa dará lugar a la consistencia mejorada de resultados. Los presupuestos y los horario estarán más cercano a realidad. En un cierto plazo, los presupuestos y los horario serán reducidos realmente como resultado de la consistencia mejorada.

Poniendo un acercamiento en ejecucio'n constante y repetible a la gerencia de proyecto, el cliente y el abastecedor vieron que podrían alcanzar productividad creciente, una capacidad mejor de mover rápidamente a empleados a los proyectos donde estaban los más necesarios, y la mayor previsibilidad del coste y de la duración de cada proyecto. Estaba en el interés de ambas partes de perseguir una metodología estándar de la gerencia de proyecto.

ACERCAMIENTO

Un Acercamiento Tres-Pinchado

De acuerdo con experiencia previa, el equipo de la metodología se determinó que tres componentes serían necesitados en el plan del despliegue:

Procesos estándares y procedimientos, definidos en las herramientas llanas detalladas de un § para permitir productividad en el siguiente del entrenamiento del § de los estándares que integró las herramientas con los procesos
Entregar ninguna una sola pieza sin las otras no sería acertado.

Un sistema comprensivo de las técnicas que se podrían utilizar como marco para la metodología estaba ya disponible en la metodología del propietario’del abastecedor de servicio s. Cuál era necesario era una puesta en práctica muy específica de esas técnicas que incorporaron las herramientas para apoyar el proceso y la entrega a través de una clase del entrenamiento a todos los médicos previstos.

Procesos y procedimientos estándares

La definición de procedimientos detallados, paso a paso está al lado de la naturaleza difícil y desperdiciadora de tiempo. En este caso, la complejidad de los procedimientos, combinada con sus correlaciones, hizo la tarea que desalentaba especialmente. Compusieron al equipo de la metodología de los encargados de proyecto experimentados que también tenían las habilidades para documentar el proceso. Trabajaron ambos independientemente y mientras que un grupo para escribir, para repasar, para integrar, y para probar los procesos con un estudio de caso para asegurarse de que podrían ser puestas en ejecucio'n en el ambiente del cliente.

La empresa consistió en las áreas funcionales múltiples, cada uno de las cuales funcionó diferentemente y obró recíprocamente con el abastecedor de servicio de diversas maneras. Una metodología era necesaria que produciría resultados constantes a pesar de las diferencias de las maneras que los requisitos fueron recibidos, y las diferencias de tamaño y la naturaleza de los proyectos.

Los procesos tuvieron que ser diseñados de tal manera en cuanto a los hacen aplicables a los proyectos de todos los tamaños. Cualquier esfuerzo que no fuera pensado solamente para corregir un malfuncionamiento era considerado un proyecto con el fin de seguir la metodología. Por esa razón, el proceso tuvo que ser flexible en permitir que un encargado de proyecto (con la ayuda de un metodoligista entrenado) seleccione esos pasos que eran pertinentes al proyecto y evite pasos innecesarios. Sin embargo, la adaptación de la trayectoria con la metodología tuvo que ser un resultado de la revisión y de la decisión conscientes, más bien que eliminación automática de requisitos. Incluso los proyectos pequeños pudieron ser alto riesgo o misión crítica, requiriendo una puesta en práctica más completa de la metodología.

Herramientas para apoyar el nuevo proceso

Las tentativas anteriores en introducir nuevos procesos habían fallado cuando la puesta en práctica probó demasiado difícil o tiempo - consumiendo para el personal. Mientras que puede ser que convengan con la necesidad conceptual de planear y de documentar, cuando estas tareas llegaron a ser abrumadoras, los tentaron para trasladarse encendido a los desafíos más emocionantes de la tecnología. A menudo, el cliente les animó a que cortaran esquinas también, deseando moverse rápidamente en código visible, entregable. Este acercamiento resultó ser shortsighted cuando el código entregado no resolvió los requisitos’verdaderos del cliente s, o la capacidad de mantenimiento del sistema que resultaba fue disminuida por la pérdida del revelador original y la carencia de la documentación para el empleado desafortunado requerido tomar apoya.

El equipo de la metodología se determinó que era crítico asegurarse de que las herramientas fáciles de utilizar estaban disponibles para ayudar al personal a resistir el impulso al cortocircuito - circule la metodología. El equipo confió en un depósito central, designado una caja de herramientas, que contuvo una versión textual en línea de la metodología. Esta caja de herramientas genérica fue adaptada para incluir las formas, las plantillas, y los ejemplos que los líderes de proyecto y los miembros del equipo necesitarían eficientemente y producirían constantemente los deliverables requeridos.

Entrenamiento en cómo aplicar el proceso

Finalmente, una clase del entrenamiento era necesaria. Antes de lanzar en el tema del específico, los estudiantes necesitaron una cierta información introductoria ayudarles a entender la necesidad de la gerencia de proyecto, y, en detalle, del planeamiento riguroso del proyecto. Los ejemplos de los proyectos que fallaron cuando el planeamiento del proyecto no fue hecho ni fue hecho casual fueron dados. Los conductores del negocio para el cliente y el abastecedor de servicio fueron cubiertos en un cierto detalle. Una vez que entendieran porqué el tema era importante para ellos, los empleados eran listos aprender los nuevos métodos.

Los estudiantes necesitaron hacer familiares con los procedimientos detallados y ser confidentes en cómo encontrar el procedimiento que lo necesitaron y que aplican a la tarea. También necesitaron entender los componentes de la caja de herramientas y cómo les asistiría en el siguiente de la metodología. Para alcanzar estas metas, las sesiones con manos del laboratorio fueron incorporadas en el entrenamiento. Estos laboratorios fueron pensados para asegurarse de que qué era discutida en las conferencias podría ser aplicado una vez el estudiante fue de nuevo al trabajo.

El material del curso fue construido y repasado por el equipo, seguido por una clase experimental entregó a la gerencia del personal del proyecto de las audiencias de blanco. El pilotar con la gerencia dio la regeneración necesaria en el contenido y la duración del curso, y también asistió a conseguir la compra - adentro de la gerencia para apoyar el proceso cuando fue desplegado.

Los estudiantes en cada clase ofrecieron la regeneración y las sugerencias para la mejora. En lo posible, estas sugerencias fueron incorporadas. Todas las sugerencias fueron repasadas y consideradas cuidadosamente, y la conclusión de cada clase incluyó una revisión de la gerencia de refinamientos en trabajo y planeó. Esta revisión también trató todas las preocupaciones levantadas durante esa clase, si la sugerencia estaba en trabajo, prevista, o ni una ni otra. De esta manera, los estudiantes podían ver que sus preocupaciones eran consideradas por la gerencia, incluso si cada sola preocupación no podría ser acomodada.

Qué fue planeada originalmente para entrenar para una piscina pequeña de 10 a 15 encargados de proyecto creció en una iniciativa del entrenamiento que cubrió sobre 200 personal del proyecto. Como los encargados de proyecto atendieron al entrenamiento, él recomendó que sus miembros del equipo atienden también. El personal con la responsabilidad de proyectos muy pequeños, one-person vio la metodología como oportunidad de practicar las técnicas probadas que podrían conducirlas a mayores responsabilidades en el futuro.

Ésos entrenados eran, para la mayor parte, entusiásticos sobre el abrazo de los nuevos métodos. Obteniendo el conocimiento y las herramientas para hacer el planeamiento tive del proyecto del effec, llegaron a ser más confidentes que podrían desarrollar un plan y confiar a un horario y a un presupuesto realistas a la reunión sus necesidades’ de clientes. El nuevo acercamiento también hizo que sienten a más profesional — más capaz de considerar la amplia perspectiva asociada a planear un proyecto. Como el contratista general que construía una casa, podrían entender cómo todos los subtasks cabidos juntos, más bien que viendo la vista mucho más estrecha de un subcontratista.

FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO

Metas Mutuas

El propósito primario de esta clase particular ha sido discutir cómo ir sobre efectuar un cambio de la cultura usando un programa de la gerencia de proyecto como la herramienta para hacer tan. Para que cualquier programa tenga éxito, debe ser basado en metas claras, específicas. Puesto que la cultura es sobre todo una edición del comportamiento, para cambiar la cultura, una debe cambiar comportamiento.

El comportamiento que cambia es un esfuerzo extremadamente difícil. Esto es particularmente verdad cuando la cultura ha sido atrincherada por un período del tiempo extendido. Por supuesto, cambiar una cultura no implica necesariamente que la cultura existente es mala. La cultura proporciona un marco para la operación eficaz de cualquier empresa. Esta declaración es ciertamente verdad para la mayoría de las empresas.

En el caso que era discutido, la cultura había estado en el lugar por un período del tiempo tan largo que “una mentalidad” del derecho había comenzado a desarrollar. El mismo grupo había apoyado a mismo cliente, la misma manera, usando los mismos procedimientos tales que había comenzado a tomar al cliente para concedido — o por lo menos ésa era la opinión del cliente. Verdadero o no, la opinión se convierte en realidad.

Para un cambio de la cultura a ocurrir en esta clase de ambiente, es necesario que el cliente y ÉL organización tiene mutuamente convenir- a metas. En este caso, la gerencia de ambas partes deseó el cambio.

Para el cliente y organización, previsibilidad de resultados era una meta de eliminación. debido a la inconsistencia de los procedimientos y de los procesos que eran utilizados, de la gerencia de proyecto era muy difícil hacer el presupuesto y programar eficaces. A menudo, el factor del éxito se parecía ser sobre todo la habilidad del encargado de proyecto individual implicado, más bien que cualquier proceso bien definido que fuera utilizado sobre una base regular.

Una de las razones primarias que eran ambas partes así que interesado en cambio era que sus negocios respectivos habían cambiado. Los ambientes competitivos para ambos habían aumentado dramáticamente. El negocio cuesta se había levantado perceptiblemente; así, los márgenes de beneficio venían bajo escrutinio creciente. Los resultados constantes, fiables para ÉL proyectan eran críticos.

La meta’principal del cliente s era tener una metodología de la gerencia de proyecto que era estándar, eficaz, y utilizado a través de todos proyecta y agrupa alcanzar éxito constante del proyecto. Meta’fundamental de la organización s debía desarrollar una nueva cultura que fue basada en un sentido fuerte de la urgencia, el uso de procesos estándares, la responsabilidad, y un foco en resultados acertados del negocio, tales como blancos constantemente de realización del presupuesto y del horario, así como excelencia técnica.

Las discusiones entre la gerencia del cliente y organización reveló una concordancia de metas y un deseo de trabajar junta para alcanzarlos. Así, la fundación para un esfuerzo acertado del cambio de la cultura fue puesta en lugar.

Patrocinio

Las metas para un esfuerzo del cambio de la cultura se han puesto una vez en lugar, la tarea más crítica siguiente son identificar claramente a los patrocinadores para el programa. Debe estar claro que los niveles apropiados de la gerencia de ambas partes están fuertemente detrás del esfuerzo e implicado activamente en la fabricación de él suceda. Las notas, los E-maices, y las declaraciones de la ayuda no son suficientes. La participación activa es el único acercamiento que identifica a los empleados a que el equipo de la gerencia se prepone para que ocurra el cambio y está implicado personalmente en la fabricación de él sucede.

En este caso, el jefe del ÉL organización donde el personal del proyecto divulgado hizo un aspecto personal en cada clase. Esta persona podía reforzar

la importancia del nuevo acercamiento (e indirectamente de la nueva cultura) demostrando bastante interés personal y la defensa a la toma miden el tiempo para dirigirse a cada grupo de estudiantes.

Además, dieron el nuevo equipo de la gerencia la dirección que su conformidad’del grupo s con el nuevo acercamiento sería utilizada como medida de su éxito. Mientras que fueron dados la libertad a la entrada de la elasticidad para la mejora a los procesos y al entrenamiento definidos, las expectativas fueron fijadas claramente para seguir la metodología una vez que estuviera en lugar.

La recompensa y el reconocimiento hicieron una parte en el esfuerzo del patrocinio también. Cuando los grados de cliente mejoraron, y la nueva metodología fue citada como el conductor para eso opinión mejorada, varias formas de reconocimiento fueron utilizadas para recompensar al equipo de la metodología que definió y desplegó al proceso y a equipos de proyecto que la pusieron en ejecucio'n.

El Empleado Compra

El tercero, y quizás el factor más importante, más crítico del éxito de un esfuerzo del cambio de la cultura es compra del empleado - adentro. Cuando estos tipos de programas se procuran, este factor es el que determina lo más a menudo posible éxito o falta. Las metas son necesarias, al igual que patrocinio. Sin la ayuda de los que utilicen y pongan realmente el programa en ejecucio'n, sin embargo, sus ocasiones de tener éxito son mínimas.

En este caso particular, había un número de acciones tomadas para ayudar a asegurar éxito. El primer de éstos era el reclutamiento de un nuevo equipo de la gerencia. Reclutaron a los encargados mayores con una amplia gama de la experiencia en diversas compañías y culturas. Cada uno fue empleada con el conocimiento que un esfuerzo importante de cambiar la cultura existente iba a ser puesto en el movimiento y los sostendrían responsable de ponerlo en ejecucio'n.

Sabiendo serían responsable de poner el programa en ejecucio'n eran ciertamente importante en asegurar éxito. Más importantemente, sin embargo, les dieron la oportunidad de ayudar a desarrollar el programa. Cuando la clase del entrenamiento era desarrollada, el equipo de la gerencia era la clase experimental. Sus comentarios, críticas, y sugerencias para la mejora fueron incorporados en la clase en la orden para que alcancen un sentido de la propiedad; así, se sentían que eran dueños del proceso.

La primera clase fue enseñada a un grupo selecto de encargados de proyecto existentes. El intento era ganar su aceptación del programa y hacer que hagan “los líderes del pensamiento” para el esfuerzo. Además, les dieron la oportunidad de discutir cómo los procesos y el entrenamiento relacionado deben ser cambiados. Usando su entrada, el equipo hizo modificaciones según lo necesitado.

Ganar la ayuda y la aceptación del nuevo equipo de la gerencia y permitir que los empleados tengan una voz en el desarrollo y la puesta en práctica del programa total crearon la compra del empleado - adentro. Por lo tanto, el nuevo acercamiento se convirtió en “negocio como de costumbre.” Pues los nuevos empleados ensamblaron a grupo, las clases adicionales del entrenamiento programar para asimilarlos lo más rápidamente posible en la organización y la cultura.

CONCLUSIÓN

La premisa principal de esta clase particular es que el cambio de la cultura en empresas grandes, establecidas es a menudo necesario y muy difícil de lograr. Combine esa situación con la necesidad de la gerencia de proyecto eficaz, y los encargados tienen una tarea muy difícil. En el caso presentó por los autores, la empresa reconoció la necesidad de un cambio importante de la cultura de reflejar el ambiente de negocio que cambiaba, y una necesidad correspondiente de un acercamiento mucho disciplinado de la gerencia de proyecto que qué era utilizada. La empresa combinó estas dos necesidades en un programa año-largo que implicó el desarrollo y la puesta en práctica de un acercamiento de la gerencia de proyecto que fue utilizado mientras que el conductor para efectuar un cambio importante de la cultura. La medida más significativa del éxito de este esfuerzo es que los grados de cliente del ÉL organización fueron de apenas adecuado a excelente, y se ha mantenido sobre un período del tiempo extendido.