Empleándolo y manejando consultores

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El manejo de consultores exteriores requiere un sistema específico de habilidades. Entre esas habilidades están las capacidades de seleccionar a la gente adecuada, identificar y explicar la asignación, y mantener claramente disciplina apropiada de la gerencia durante la longitud de la asignación. Los encargados debe reconocer la necesidad de ocuparse de varias circunstancias. Los consultores tienen que ser manejados de modo que el su irse no cree dificultades. Los consultores terminan una vez la asignación, ellos deben poder moverse encendido.

Los encargados y los consultores debe trabajar junta para proporcionar un nivel del valor más allá de los fundamentos del proyecto. Por ejemplo, simplemente terminar un proyecto puede no ser bastante; habrá un requisito para la documentación así que alguien en la organización puede continuar manejando el proyecto. Los miembros del personal del entrenamiento que asumen el control un proyecto antes de irse’del consultor s son otro mple del exa del valor agregado.

Una preocupación adicional está seleccionando a consultores realizar un proyecto. Diversas organizaciones que consultan ofrecen diversos sistemas de habilidades y de servicios. Encontrar una organización que consulta no es difícil, pero puede ser un desafío para encontrar la organización apropiada que puede producir resultados profesionales. El trabajo con los consultores es costoso, y es importante hacer la opción derecha con la primera opción. Los encargados que entienden a fondo cómo emplear y manejar a consultores beneficia el la mayoría de usar a consultores.

MANERAS DE MANEJAR A CONSULTORES

Porque los encargados es en última instancia responsable del éxito o de la falta de un proyecto, deben documentar a fondo una historia’del proyecto s en caso de que el proyecto falle. Cuando el calor se levanta debido a fallado ÉL proyecto, los hechos pueden conseguir a veces perdidos en el despegue en tiempo mínimo poner culpa. Los consultores tienen experiencia en ocuparse de proyectos en dificultad y pueden ser diestros en defenderse. También, los consultores tienen un sistema mejor de habilidades de las ventas que muchos ÉL los encargados y pueden probablemente utilizar ésos que venden habilidades para alentar su posición en el acontecimiento de la dificultad.

Si o no un proyecto está en dificultad, un astuto encargado tiene cuidado de recolectar y documentar hechos sobre consultores’ trabaje. Recopile esta información tan pronto como los consultores lleguen y continúen haciendo tan a través de la vida del proyecto.

Demasiado a menudo, la introducción de una firma que consulta a un proyecto se ve como panacea. A menudo, organización abdica la gerencia de hecho del proyecto a los consultores porque los consultores tienen la habilidad requerida, la experiencia, y el personal para lograr el proyecto. También, muchos los encargados confunde el alto costo de consultores que emplean como aseguramiento del éxito.

En última instancia, organización no puede pasar de un éxito’o de una falta del proyecto s a los consultores. El manejo de consultores no es ningún diferente que cualquier otro ÉL edición de gerencia y, ser acertado, él se debe hacer bien. Manejando la relación entre consultores, los miembros del departamento, y los clientes de negocio agrega otro nivel de la complejidad a la aplicación ya compleja el manejo de ELLA departamento. Una parte del planeamiento inicial del proyecto está asignando los recursos para los consultores de manejo.

RAZONES DE CONSULTORES QUE EMPLEAN

Requerir la ayuda de consultores puede ser debido a un número de circunstancias. , como en el caso de Y2K proyecta, los consultores son a veces necesarios porque poseen cierto nivel de la habilidad y de la experiencia para realizar el trabajo específico. Las asignaciones de ese tipo se refieren en la industria que consulta como suplementación del personal.

El personal suplemental de manejo es el más directo. Generalmente, tales consultores trabajan bajo control directo de un encargado, y las asignaciones se supervisan de cerca. La mayoría de las asignaciones de la suplementación del personal se terminan satisfactoriamente. Cualquier problema que pueda presentarse se puede manejar fácilmente porque el alcance de la asignación que consulta es limitado, y que ÉL el encargado responsable del esfuerzo entiende a fondo el proyecto.

Cuando proyecto crece de tamaño y complejidad, gerencia tiene que decidir a menudo a si o no el departamento tiene los recursos y la experiencia necesarios. Cuando la respuesta es no, el traer en consultores es la respuesta. Proyecta no necesita ser grande o complejo para requerir la ayuda de los onsultants de c. En proyectos más pequeños, departamento puede no tener el personal o la habilidad requerido. En tal caso, el traer en una firma que consulta es una decisión económica sana.

Cuando una organización decide a adoptar nueva tecnología, debe pesar el riesgo asociado a esa tecnología y cuánto tiempo será hasta que la tecnología rinde ventajas. Ambos riesgos pueden ser reducidos empleando a consultores experimentados con una nueva tecnología particular. Porque los consultores están implicados en una variedad de asignaciones para diversos clientes, hacen a menudo familiares con la nueva tecnología tan pronto como se introduzca y de tal modo proporcionan ayuda sana.

Cuando en vista de una firma que consulta para poner nueva tecnología en ejecucio'n, muévase cuidadosamente. Es fácil para un consultor sin escrúpulos al conocimiento superficial kly del aumento quic de una tecnología dada. Tales consultores bromean sobre los nuevos términos asociados a una tecnología que emerge para engañar a clientes potenciales. Los encargados debe ver más allá de un acercamiento’de la comercialización del consultor s para determinar claramente el nivel de la habilidad y experimentar al consultor tiene con la nueva tecnología.

Otra palabra de la precaución: algunos consultores trabajan bien con la tecnología pero carecen habilidad en tratar de la gente y la documentación de asignaciones. Al seleccionar a un consultor en nuevas áreas de la tecnología, el hallazgo alguien que puede ocuparse no solamente de la tecnología, pero puede también proporcionar el entrenamiento y la documentación. La meta es moverse no solamente a una nueva tecnología, él es también estar segura que organización puede manejar la nueva tecnología una vez las hojas de un consultor.

Gerencia decide a veces a dar la vuelta a un proyecto entero a una organización que consulta debido a apremios del recurso o de la habilidad. A veces, dar un proyecto entero encima a los consultores se hace renuente. A veces, particularmente en los proyectos vistos como alto riesgo o de otra manera indeseables, gerencia entrega dispuesto una asignación a los consultores.

A menudo, dan los consultores la responsabilidad completa de sistemas de la herencia porque las organizaciones no manejaría algo estos sistemas, que plantea desafíos del proceso y de la gerencia. La entrega de sistemas de la herencia a los consultores no se puede ver como solución final a los problemas herencia-relacionados. Gerencia debe supervisarlos. Si, en dar el trabajo encima a los consultores, departamento no ha seguido siendo enterada de los cambios realizados en usos de la herencia o en procedimientos operacionales, las sorpresas desafortunadas pueden presentarse.

Si función se maneja o se percibe mal para ser manejada mal por la gerencia mayor, los consultores pueden ser empleados para manejarla departamento. En tales circunstancias, los miembros del departamento no va a estar en una posición para ejercitar control sobre los consultores. Como tal, los consultores están en carga, a menudo a pesar de declaraciones de la gerencia mayor que tal no es el caso. El ocuparse de este tipo de situación está más allá del alcance de esta clase particular, pero vale el observar.

RESPONSABILIDAD DEL ÉL CLIENTE

Si la asignación que consulta es ser acertada, los encargados (es decir, clientes) debe entender qué tiene que ser hecha para asegurar éxito. La primera consideración tiene que ser que el cliente, a pesar de cualquier comprensión con la firma que consulta por el contrario, es “el dueño” del sistema y, consecuentemente, tiene que aceptar la responsabilidad final del éxito o de la falta del proyecto. El trabajo de los consultores, bueno o malo, afecta el negocio de la organización a un mayor grado que afecta a consultores. Si el proyecto falla, se daña la organización. Dañarán a los consultores también, pero también se trasladarán encendido al proyecto siguiente. ¿Una pregunta saliente aquí tiene que ser, “que tiene el la mayoría a perder si no van las cosas bien?” La respuesta es: el cliente.

Porque los clientes tienen el la mayoría a perder en una relación con una organización que consulta, deben entender las ramificaciones de tratar de los consultores y ser preparados para manejar la relación a su ventaja. Deben entender cómo manejar una relación que consulta. Los puntos siguientes ayudan a hacer ediciones claras en seleccionarla y el manejo los consultores:

- el cliente debe tener una comprensión muy clara del trabajo que se hará. Mientras que las organizaciones que consultan se consideran para la asignación, el cliente debe estar dispuesto a dedicar cualquier hora y esfuerzo será requerido de asegurarse de los consultores entender los deliverables que se esperará que produzcan. Esos deliverables tienen que ser confiados a la escritura y al documento firmado por todos los partidos.

- una búsqueda se debe conducir para identificar varias organizaciones que consultan que tengan la capacidad para hacer el trabajo requerido. Puede ser que la organización tenga una relación con una organización que consulta, y consecuentemente, que la firma es en una posición favorable; pero es siempre una buena práctica solicitar varias ofertas para cualquier trabajo para ser contraído.

- las ofertas formales se deben solicitar de cada uno de las organizaciones que consultan que tienen un interés en el proyecto. Esas ofertas deben responder al sistema’del cliente s de criterios del proyecto. La parte de este los criterios es el sistema de deliverables del proyecto. Clientes si el develo p una línea de fondo de la cual todas las respuestas puedan ser juzgadas.

- si hay una necesidad, el cliente debe emplear a alguien para asistir a desarrollar los criterios requeridos para preparar las ofertas para los consultores. Si la ayuda se requiere en la preparación de la oferta, el trabajo se debe hacer por los terceros disinterested, que no estarán implicados en hacer una oferta para el proyecto.

- el cliente debe estar enterado de, y oponerse, la tendencia a ser sacudido por campañas bien-hechas de la comercialización. El poder poner los servicios bien no se debe tomar como aseguramiento que el mismo nivel de la capacidad lleve encima en el trabajo técnico.

- los curriculums vitae de los consultores individuales propuestos para el proyecto deben ser repasados. Cliente debe también pedir satisfacer con a cada persona propuesta para que el proyecto se asegure que él o ella sea un buen ajuste para el proyecto y ÉL organización.

Establezca un acuerdo con la firma que consulta tales que esos candidatos que el cliente ha seleccionado para el proyecto son los que demuestran para arriba en el proyecto. Ocurre que cambian a la gente. Generalmente, esa nueva persona no está del mismo calibre que la persona que fue presentada originalmente. Esto puede costar el suplemento, pero está a menudo digno de el costo agregado.

- cuidadosamente referencias de la revisión provistas por las firmas que consultan. En la comprobación de esas referencias, el intento a descubre los nombres de otras organizaciones para las cuales una compañía que consultaba ha hecho el trabajo. Obviamente, la firma que consulta va a proporcionar los nombres de clientes satisfechos. Un poco el cavar adicional puede dar vuelta a veces encima de pedazos de información importantes. Cuando se destapa la información negativa, un cliente puede pedir la firma que consulta respuestas.

- el cliente debe investigar sobre la existencia de una función de la garantía de calidad dentro de la organización que consulta. Las organizaciones que consultan referidas sobre ofertas de la revisión de calidad para asegurarse están parada una ocasión razonable con éxito de terminar asignaciones. Si hay dudas, tales firmas que consultan trabajarán con un cliente para superar cualquier problema.

- las organizaciones que consultan ofrecen a menudo un contrato de estándar. Tal acuerdo puede no ser adecuado para un cliente, que debe insistir en ajustes. En cualquier acontecimiento, el contrato se debe repasar por un departamento’jurídico del cliente s antes de que se firme.

- un contrato ofreció por una organización que consultaba puede proporcionar demasiada protección para la firma que consultaba en el costo potencial de un cliente. Un contrato puede ser ambiguo sobre la responsabilidad del funcionamiento. Cuando un contrato utiliza términos vagos, más bien que términos exactos, concretos sobre el nivel del trabajo, calidad, responsabilidad, y la ayuda, un cliente debe ser cauteloso. Los clientes han encontrado, a su consternación, que cuando van las cosas mal, la responsabilidad de la firma que consulta, conforme al contrato, es limitada.

- los términos financieros de la asignación se deben contornear claramente en el contrato. El arreglo puede estar por tiempo y materiales, o puede ser una oferta fija. En cualquier acontecimiento, los artículos tales como tiempo suplementario, los costos de recorrido, y otros costes se deben convenir en en la escritura.

- aunque puede parecerse obvia, uno de los artículos a los cuales el cliente debe prestar la atención es el de tener el espacio de trabajo para los consultores listos para ellos antes de que lleguen. Sucede que los consultores demuestran para arriba y no hacen el hardware necesitar para comenzar el trabajo. Tener los consultores el sentar de la marcha lenta por varios días mientras que se están resolviendo las ediciones del hardware es un costo innecesario.

- al igual que el caso con cualquier transacción que implica responsabilidad legal, los encargados debe consultar a un abogado.

RESPONSABILIDADES DE CONSULTORES

Las asignaciones que consultan se deben construir en relaciones fuertes entre los clientes y las firmas que consultan. Un objetivo’del consultor s es obtener el negocio. Esto se debe hacer en base de los valores que pueden ser articulados muy claramente. Los consultores son responsables a los clientes del siguiente:

- tomar la época y el esfuerzo de entender claramente las necesidades del cliente

- honesto evaluando su capacidad de proporcionar el calibre de la gente requerida terminar con éxito un proyecto

- claramente y exactamente divulgando, de una manera oportuna, a los clientes en el estado de un proyecto

- sinceramente plantear aplicaciones la preocupación

- asegurándose que sus empleados tengan éticas fuertes del trabajo y proporcionen un valor justo para su costo a los clientes

- asegurándose de que las expectativas del cliente estén resueltas y, cuando son posibles, excediendo esas expectativas

La lista de responsabilidades es considerablemente más larga para los clientes que para los consultores porque los clientes llevan una carga más pesada para un resultado’del proyecto s. Los clientes deben tener presente de que los consultores ocupan de las ediciones que se presentan diario. Así pues, en el acontecimiento de la dificultad, los consultores son el ir, de hecho, a estar en una posición más fuerte.

MANEJO DE UNA ASIGNACIÓN

La mayoría de las firmas que consultan son éticas y tienen los mejores intereses de clientes como su preocupación primaria, pero algunas firmas no llevan a cabo estos valores. Cuando la gerencia en una firma que consulta cambia, los valores’anteriores firmes de s pueden cambiar porque caben no más de largo las metas de la nueva gerencia.

Porque traen los consultores adentro hacer el trabajo para el cual, cualquier razón, es más allá de la capacidad del cliente, los consultores gozan de una ventaja inmediata sobre sus clientes. Los clientes pueden ser vulnerables si su organización no tiene experiencia en el manejo grande ÉL proyecta. Puede ser que la decisión se haya tomado para moverse a una nueva tecnología sobre la cual nadie en la organización’del cliente s tiene cualquier experiencia. Puede ser que el nivel de la presión esté tal dentro de la organización que nadie paga a atención apropiada al trabajo de los consultores. En cualquier situación donde los consultores tienen una ventaja clara, la posibilidad existe que la ventaja se puede utilizar al detrimento del cliente.

Los clientes tienen que guardar contra ser en una posición donde están los únicos los consultores con conocimiento sobre cómo mantener los usos que los consultores los han desarrollado una vez. Los ejemplos existen de situaciones donde han estado los consultores en un sitio de cliente en el exceso de cinco años, haciendo esencialmente el mismo trabajo, porque ningunos de los empleados’del cliente s entienden cómo el sistema trabaja. El caer en tal situación es una falta de parte de ÉL gerencia.

Si los consultores satisfacen sus obligaciones a un proyecto pero no transfieren conocimiento del proyecto a los miembros del personal’del cliente s, los consultores no han terminado su asignación. Cualquier asignación que consulta debe incluir una transferencia del conocimiento de consultores a los empleados del cliente.

A veces, asignan los consultores para manejar todo el corte-borde o tecnología del avance y los miembros del personal se da un trabajo más mundano. Este arreglo no es recomendable. Un acercamiento mejor es encontrar una manera de implicar a miembros de ÉL en áreas de un proyecto donde pueden desarrollar nuevas habilidades y ganar experiencia. Una razón importante que licencia de los empleados una organización es porque no se dan oportunidades de desarrollar nuevas experiencia y habilidades. Permitiendo solamente los consultores ganen experiencia con nueva tecnología, gerencia puede hacer inadvertidamente que su personal busca estas oportunidades con otras organizaciones.

AYUDA DE THIRD-PARTY

Una forma para atenuar la preocupación por consultores de manejo está empleando a experto de tercera persona, que acepta responsabilidad de manejar a los consultores. Este acercamiento puede ser un movimiento sano del negocio. Sin embargo, la responsabilidad del resultado del proyecto todavía se reclina con el cliente. Tal experto debe poder tratar con eficacia de los consultores y debe ser compensado en base del funcionamiento’del consultor s.

Aunque usar a un encargado de tercera persona se puede ver como gastos indirectos adicionales, puede beneficiar substancialmente un proyecto. Porque emplean a los consultores para proporcionar las habilidades que el cliente no posee, gerencia puede tener dificultad en la determinación de si los consultores están entregando lo que los contraen para entregar. Un experto thirdparty puede hacer esta determinación y juzgar la calidad de los consultores’ para trabajar.

Un encargado de tercera persona está en una posición excelente para verificar que las transferencias del conocimiento del proyecto de consultores a los miembros del ÉL personal. Terminar esa transferencia debe ser la responsabilidad de un encargado de tercera persona, que debe desarrollar un plan para esta transferencia y presentar al plan ELLA la gerencia para la aprobación. Los terceros pueden también traer un nivel más alto de la objetividad a las ediciones que se presentan seguramente; pues el trabajo se mueve adelante, no tendrá un césped particular a defender.

Usar a un encargado de tercera persona no tiene que complicarlo’gerencia de s de un proyecto. Los encargados debe encontrar a alguien que tenga la experiencia requerida y tener que servicio de la persona como enlace entre el cliente y la organización que consulta. Un experto puede tener valor a ÉL gerencia simplemente planteando preguntas apropiadas sobre el proyecto a los consultores. Plantear estas preguntas fuerza a consultores tener especial cuidado en el abastecimiento de respuestas. Los terceros pueden también ayudar llano al campo que juega entre el cliente y la organización que consulta.

Un arreglo de tercera persona no tiene que ser a tiempo completo. Los terceros pueden conducir revisiones periódicas. Cuando tal asignación no es a tiempo completo, un cliente y el encargado de tercera persona deben ser específicos sobre satisfacer con a consultores. Aunque tener los terceros disponibles sobre una base a tiempo completo es más eficaz, una pieza de funcionamiento - el tiempo puede también beneficiar considerablemente un proyecto.

CONCLUSIÓN

Muchos que las empresas que consultan se resuelve con ambas partes satisfechas en el extremo’del proyecto s. No importa qué el resultado puede estar, sin embargo, la responsabilidad final se debe llevar por ÉL cliente. Idealmente, el proceso se debe considerar como sociedad donde ÉL y los consultores, trabajando juntos, proporcionan soluciones. Cuando el proceso trabaja bien, es posible entregar los resultados que exceden expectativas.

Del comienzo de un proyecto, ÉL y los consultores deben convenir en un sistema de deliverables debidos en el extremo’del proyecto s. También tiene que haber acuerdo sobre el nivel’entregable de s de la calidad. Del principio, una sociedad fuerte se debe desarrollar entre ÉL organización y el grupo que consulta. La sociedad se debe centrar en las necesidades’del cliente s.

Los consultores capaces, trabajando en las asignaciones claras, manejadas fuertemente por el cliente, pueden rendir una buena vuelta en la inversión’del cliente s. Una carencia de la gerencia fuerte del consultor, o de permitir que la hostilidad se presente entre los miembros del departamento y los consultores, puede crear rápidamente un ambiente para la falta.