El papel de la gerencia de proyecto en la gerencia del conocimiento
La gerencia del conocimiento (kilómetro) implica recoger, la organización, y el conocimiento que distribuye que se acumula durante la hora para los propósitos de mejorar y de aumentar un borde competitivo de company.s. Este conocimiento es más que hechos y datos meros. Es información y experiencia recogidas y aplicadas para alcanzar las metas totales de una compañía. Los exámenes por ÉL las firmas de la investigación revelan el renombre del kilómetro. Por ejemplo, un examen de 500 profesionales del grupo de Delphi reveló que más de 50 por ciento de los respondedores han comenzado a poner el kilómetro en ejecucio'n, y más de 80 por ciento lo consideraron como contribución importante a sus compañías. Según Dataquest Inc., el kilómetro creció de un mercado $2.7 mil millones en 1997 a $5 mil millones uno del año 2000. Varias ventajas se han atribuido al kilómetro, e incluyen: - ocupándose de situaciones del gray. con la mayor confianza - mayor colaboración que anima entre empleados - identificar las mejores prácticas - mejorando la capacidad para el producto y la innovación de proceso - aumentando las capacidades de empleados existentes - que reducen al mínimo los impactos negativos del volumen de ventas del empleado - respondiendo rentable a los ambientes rápidamente que cambian Un proyecto del kilómetro está poniendo disciplinas, las herramientas, y las técnicas de la gerencia en ejecucio'n del conocimiento para construir un sistema que alcance metas y objetivos específicos. El desafío, por supuesto, es recoger, organizar, y distribuir conocimiento para alcanzar metas y los objetivos que es a menudo tan vago como la definición del kilómetro. Esto puede conducir al arrastramiento del alcance y el cliente que pasa por alto desea y, en última instancia, estrago del wreak en coste, calidad, o funcionamiento del horario. La imprecisión que rodea el kilómetro, en general, se manifiesta vía un examen de 100 ÉL los encargados de Informationweek. Los por ciento de Forty-five de los respondedores dijeron que su gerencia no tenía una comprensión clara del kilómetro ni la sabía; 56 por ciento de los respondedores dichos de la gerencia mayor de company.s no sabían. Todo el esto conduce a una conclusión simple: la oportunidad para los proyectos de la gerencia del conocimiento que terminan en falta es grande. El desafío, entonces, es asegurarse de que los proyectos del kilómetro están terminados de una manera oportuna, eficiente, y eficaz. La gerencia de proyecto es la manera para hacer apenas eso. GERENCIA DE PROYECTO La gerencia de proyecto está aplicando los conceptos, herramientas, y las técnicas para terminar proyectan el tiempo y dentro de presupuesto mientras que simultáneamente resolver el customer.s necesita. Requiere poner cuatro procesos en ejecucio'n básicos de la gerencia de proyecto: 1. El planeamiento está decidiendo por adelantado a lo que logrará un proyecto, está determinando los pasos exactos para lograrlo, y está identificando cuando comenzar y terminar cada paso. 2. La organización está utilizando recursos eficientemente y con eficacia mientras que ejecuta el plan. 3. El controlar se está determinando cómo esta' bien se está poniendo en ejecucio'n el plan. 4. El conducir está motivando a gente para alcanzar las metas de un proyecto. El kilómetro hace a candidato excelente a la gerencia de proyecto, en vista del expediente de pista de otros proyectos de la tecnología de información (ÉL). La mayoría de los proyectos fallan para una variedad de razones, incluyendo: - extensión incremental del alcance - carencia de horario significativos - miscommunications - pobres teaming - comprensión pobre de los requisitos - estimaciones poco realistas - planes poco realistas - definición vaga de metas Por supuesto, la lista es sin fin. El punto es que los proyectos del kilómetro son candidatos primeros a aplicar a la gerencia de proyecto. Juntado con los resultados de la gerencia circundante del conocimiento del pasado y de la imprecisión, la gerencia de proyecto hace aún más imprescindible para el éxito del proyecto. PlaneamientoEl planeamiento implica el realizar de estos pasos críticos: - elaborar una declaración del trabajo (SOW) - desarrollar una estructura de la interrupción del trabajo (WBS) - estimar tiempo y costes - preparación de horario - ejecución de la gerencia de riesgo Elaborando una declaración del trabajo también llamada una SOW, este documento es un contrato entre el encargado de proyecto que construye el sistema del kilómetro y su recipiente, o cliente. De una perspectiva del kilómetro, el cliente está a menudo dentro de la comunidad de usuario y el equipo de proyecto viene sobre todo de ÉL organización. En vista de la imprecisión que rodea el kilómetro, una SOW tiene buen sentido y puede imposibilitar un anfitrión de los malentendidos que rodean la funcionalidad de un sistema y de las responsabilidades del kilómetro de realizar tareas específicas. Una SOW bien-escrita, definitiva proporciona una base significativa para planear un proyecto del kilómetro. Una SOW típica consiste en los elementos demostrados abajo: Elementos de una SOW típica
Desarrollando una estructura de la interrupción del trabajo también llamada un WBS, la estructura de la interrupción del trabajo es un listado jerárquico de arriba hacia abajo, general-a-especi'fico de componentes de un sistema del kilómetro y sus tareas respectivas de terminar. Un WBS eficaz alcanza un nivel del detalle que permite el desarrollo de un horario significativo, hace gravámenes valiosos de progreso, y asegura lo completo de las tareas. Un heurístico es que el nivel más bajo de tareas en un WBS no puede exceder 80 horas para terminar, o el equivalente de dos semanas de trabajo para un equivalente completo del tiempo. Estimando tiempo y costes el valor verdadero de un WBS definitivo es su uso en estimar el tiempo y los costes para un kilómetro proyectan. Proporciona el nivel del granularity que permite rollups. a diversos niveles de seguir y de la supervisión. El estimar por tiempo debe implicar el uso de la estimación del tres-punto. Este acercamiento puede reducir las influencias dramáticas del optimismo y del pesimismo extremos que acompañan a menudo estimaciones. Por lo tanto, la estimación del tres-punto reduce la tendencia exagera. El mejor acercamiento para aplicar este acercamiento que estima está teniendo los individuos que realizan las tareas hacen estimar. La gente asignada, sin embargo, no está a menudo disponible, así que el encargado de proyecto debe hacer las estimaciones iniciales. Cueste lo que cueste, las tres variables para que cada tarea considere son: 1. El más pesimista, que es el tiempo requirió para terminar una tarea bajo condiciones peores 2. El más optimista, que es el tiempo requirió para terminar una tarea bajo condiciones ideales 3. Muy probablemente, que es el tiempo requirió para terminar una tarea bajo condiciones normales Las tres variables se tapan en un fórmula para derivar el tiempo previsto: Tiempo Previsto = El más pesimista + 4(Moo Probable) + El más optimista/Ejemplo 6: 144 horas + 4(60 horas) + 50/6 = 72.33 horas La época prevista entonces es ajustada por un por ciento de explicar interrupciones, ausencias, y otras veces no productivas no relacionadas con la ejecución de las tareas: Ejemplo: 72.33 x 1.07 = 77.39 horas Después de estimar, el perito para cada tarea traduce el tiempo previsto revisado a tiempo del flujo para desarrollar horario. El tiempo se divide normalmente en ocho - las unidades de la hora: Ejemplo: 77.39/8 = 9.7 horas Con estimaciones del tiempo, el encargado de proyecto puede entonces calcular costes usando las horas. A menudo, una tarifa cargada se utiliza para los costes de trabajo e indirectos que se pueden agregar a la tarea. La preparación programar la combinación de la SOW, WBS, y las estimaciones proporcionan la base para desarrollar un horario significativo, integrado para el proyecto del kilómetro. La SOW proporciona las fechas obligatorias; el WBS proporciona el listado de las tareas de realizarse; y las estimaciones proporcionan la longitud de la hora de realizar cada tarea. El horario primero es desarrollado identificando las dependencias, o secuencia lógica, entre las tareas y después la aplicación de los tiempos del flujo para cada. El resultado eventual es el cálculo de cuatro fechas para cada tarea: 1. Comienzo temprano, que es el tiempo más temprano que una tarea puede comenzar 2. Final temprano, que es el tiempo más temprano que una tarea puede acabar 3. Último comienzo, que es el tiempo más último que una tarea puede comenzar 4. El último final, que es el tiempo más último a la tarea puede acabar Las fechas antedichas son importantes porque no solamente indicar la flexibilidad disponible para comenzar y terminar tareas, llamado flotador, pero, en toto, identifican la trayectoria crítica. La trayectoria crítica en el diagrama de la red es la trayectoria más larga, siguiendo de izquierda a derecha, y no permite flexibilidad en el horario. Una diapositiva en la voluntad de la trayectoria crítica, por lo tanto, da lugar a una diapositiva en acabar el proyecto el tiempo. La ejecución de la gerencia de riesgo porque el kilómetro proyecta la cara muchas variables, gerencia de riesgo es absolutamente esencial. Como todos los proyectos, algunos riesgos tienen una probabilidad más alta de la ocurrencia y un mayor nivel del impacto que otros. El encargado de proyecto que realiza a gerencia de riesgo puede aumentar la probabilidad del éxito del proyecto identificando las medidas necesarias que necesitan ser establecidas para responder a ciertos riesgos que afectan coste, horario, y calidad. Aquí están algunos riesgos a que muchos proyectos del kilómetro pueden hacer frente y que pueden afectar coste, horario, y calidad: - falta de obtener la compra de la gerencia - adentro - falta de atar el sistema del kilómetro en la dirección estratégica total de la compañía - inhabilidad de conseguir a empleados compartir el conocimiento - carencia de requisitos detallados - carencia de la integración entre las herramientas de desarrollo OrganizaciónTener buenos planes es necesario pero de poco uso sin una infraestructura de ejecutarlos. Una infraestructura del proyecto consiste en muchos elementos, tales como una organización del equipo, matriz de la responsabilidad, proyecta el manual, reuniones, y software. La organización del equipo que monta a un grupo de gente y que lo llama un equipo no es bastante. La estructura es necesaria capturar la energía y la sinergia creadas y acanalar ambos en la dirección derecha. Porque el kilómetro todavía está en su infancia y requiere la participación de muchos especialistas, es importante identificar responsabilidades y relaciones de divulgación claras. La matriz de la responsabilidad la asignación de WBS y de recurso proporciona la base para construir una matriz de la responsabilidad. La matriz es una carta que demuestra la relación del trabajo que se hará y los participantes en el proyecto. Las ventajas de la matriz son que comunica las responsabilidades de realizar tareas específicas e identifica sus niveles de la implicación. Los encargados de proyecto pueden elegir para analizar fuera de la matriz, significando que una persona recibe solamente esa porción de las tareas él o ella es responsable de terminar, o puede ser distribuido en su totalidad a cada uno. El manual del proyecto cada uno en un proyecto necesita el acceso a ciertos datos terminarlo con éxito. Si la información no está fácilmente disponible, los participantes consumen tiempo y energía que la encuentran y, por lo tanto, reducen su eficacia y eficacia. Una forma para asegurar la disponibilidad de la información necesaria es crear un manual del proyecto en forma de la copia electrónica o dura. Debajo está un contorno de un manual típico del proyecto. Contorno de un manual típico del proyecto Introducción Sobre este manual cómo mantenerlo actual Plan Declaración de los horario de las responsabilidades del trabajo Estándares de la documentación Esquematización narrativa de la documentación Políticas y procedimientos Las políticas y los procedimientos empresariales proyectan políticas y procedimientos Documentación de las funciones y de las responsabilidades de la ayuda de servicio Informes Formas El contacto enumera el glosario Apéndices Las reuniones para un kilómetro proyectan, allí son tres tipos básicos de reuniones: revisión del punto de comprobación, revisión del estado, y personal. Las reuniones de la revisión del punto de comprobación se celebran en un punto importante del jalón en el horario, tal como conocimiento que captura de expertos del tema. El propósito es determinarse cómo esta' bien progresó el proyecto, qué fueron y no fueron bien, y si proceder. Las reuniones de la revisión del estado se celebran regularmente. El propósito es recoger y determinar estado en el funcionamiento del proyecto del coste, del horario, y de la base de la calidad, tal como resolver una fecha importante del jalón en el horario. La reunión del personal, se celebra también regularmente con el equipo de proyecto y los invitees seleccionados. El propósito es discutir ediciones y la información de la parte, tal como desafíos técnicos en la construcción del sistema del kilómetro. El software como proyecto aumenta de tamaño, hace tan la complejidad en el manejo de ella. El buen software puede ayudar a ocuparse de complejidad. El software pudo incluir una hoja de balance, un programa del procesamiento de textos, o un paquete sofisticado de la gerencia de proyecto tal como proyecto de Microsoft para Windows y el planificador del proyecto de Primavera. Es importante observar, sin embargo, que el software del proyecto no garantizará el éxito pero puede ayudar a alcanzar éxito. Sin importar el tipo o el tamaño de un proyecto, si el encargado de proyecto no sabe utilizar el software ni puebla bases de datos con datos falsos, entonces la probabilidad del éxito cae dramáticamente. El software se debe aplicar de una manera que maximice reembolso y reduzca al mínimo la basura. El controlarSin importar la minuciosidad de un plan, ejercitar control es absolutamente necesario traer un proyecto del kilómetro a una conclusión acertada. El controlar implica el realizar de estas cuatro acciones fundamentales: 1. Colección y gravamen del estado 2. El seguir y supervisión 3. Planificación de urgencia 4. Replanning La colección y el gravamen del estado que tienen un plan en lugar es una cosa; ejecutarla eficientemente y es con eficacia otra. La colección del estado está recopilando datos sobre coste, horario, y calidad y después está transformando esos datos en la información. es decir, algo significativo. La información entonces se utiliza para determinar vis?is del progreso hasta la fecha el plan. Las actividades dominantes para determinar funcionamiento son que identifican y de evaluaciones de la variación. La variación es la diferencia entre qué deben suceder hasta un punto en tiempo y qué ha ocurrido realmente. Un gravamen negativo es típicamente uno que falta una blanco dominante de la fecha o del coste del horario; un gravamen positivo está resolviendo un horario o una blanco dominante del coste. Para los proyectos del kilómetro, el estado y el gravamen son críticos. La ambigüedad de las metas del proyecto requiere guardar un pulso en funcionamiento planteando dos preguntas dominantes: ¿dónde estamos y estamos entrando en la dirección derecha? Contestar a estas dos preguntas disminuirá la probabilidad del tener un proyecto del fugitivo. Seguir y la supervisión de la buenos colección y gravamen del estado requieren mirar el pasado y anticipar el futuro. El seguir está mirando último funcionamiento; es decir, qué ha ocurrido. La supervisión está mirando en el futuro usando el pasado. El seguir y la supervisión proporcionan el acoplamiento entre el pasado y el futuro para entender cómo esta' bien está progresando el proyecto. Ambos, intertwined de cerca con la colección y el gravamen del estado, son muy importantes para los proyectos del kilómetro porque ayudan a contestar a dos preguntas más fundamentales: ¿dónde hemos estado y dónde somos que dirigen? Gerencia de riesgo de la planificación de urgencia la buena requiere la buena planificación de urgencia; es decir, maneras que se convierten de responder a los panoramas específicos. Los planes de contingencia ofrecen varias ventajas, para incluir responder en una manera algo reactiva proactive a una situación dada, fomentando progreso según plan, e inculcando en miembros del equipo una confianza en el éxito eventual del proyecto. Obviamente, no todos los panoramas se pueden identificar por adelantado y bajo ciertas circunstancias que puedan requerir la actividad siguiente. el replanning. Replanning a veces, nada se puede hacer con excepción de replan el proyecto. Que requiere desarrollar una nuevos SOW, WBS, estimaciones, horario, y reorganización. Un corte de presupuesto severo o un snafu tecnológico puede requerir el reacondicionamiento de todo. La mejor planificación de urgencia del mundo no diferenciará. Replanning, sin embargo, no debe ocurrir a menos que absolutamente sea necesario porque puede yo una pérdida grande en la inversión del tiempo, del dinero, y de la energía. Mientras que un proyecto baja su ciclo vital, las pérdidas llegan a ser más grandes. El conducirEn su forma básica, el conducir es motivación de la gente para alcanzar las metas y los objetivos de un proyecto cerca: - abastecimiento de una visión - comunicándose - dirección que mantiene - motivando - siendo de apoyo - construcción de un equipo El conducir ocurre realmente a través del ciclo vital de un proyecto. Se requiere durante el planeamiento, organizando, y controlando. Proporcionando una visión sin una visión, un proyecto del kilómetro está dirigiendo hacia desastre. Una visión es una descripción de cuál será en el futuro. Da un sentido del propósito y de la dirección. La SOW proporciona la base para generar una visión porque describe el resultado final del proyecto. El desafío para desarrollar una visión y mantener a gente centrada en él es un desafío particular a los proyectos del kilómetro. La gerencia del conocimiento en general es un concepto vago, y la descripción de los elementos en un sistema del kilómetro puede ser difícil debido a cambiar, tecnología multifaceted que implica y el ambiente de negocio en el cual se encuentra. Comunicándose la mejores visión y planes significan poco si nadie saben sobre su existencia y cualesquiera cambios a ellos. Los encargados de proyecto están en el cubo de un proyecto del kilómetro, de tal modo sirviendo como el centro de comunicaciones para un proyecto. Su uso de herramientas, tales como las reuniones de la revisión del manual y del estado del proyecto, permite y realza comunicarse. Sin embargo, la buena comunicación debe ser en curso y extensa probar útil. En un proyecto del kilómetro, la comunicación es absolutamente crítica. La implicación de muchos especializó disciplinas y los representantes de varias organizaciones hacen necesario que la comunicación continúa. Si no, la falta del proyecto es inevitable porque las oportunidades para el in de funcionamiento la obscuridad y el entrar en diversas direcciones aumentan. Cada uno debe seguir la misma visión y plan. La gente de motivación en un proyecto debe ser confiada emocionalmente a la visión del proyecto o ella no proporcionará una contribución significativa. Llega a ser aún más importante, especialmente en un ambiente de la matriz, porque el encargado de proyecto carece cualquier control funcional sobre la gente. La dificultad en la motivación es complicada más a fondo por el tema. Los encargados de proyecto en el kilómetro proyectan, por lo tanto, debe guardar continuamente el fuego el quemarse entre sus miembros del equipo. Siendo proyectos de apoyo del kilómetro requiera la coordinación extensa al usar las herramientas y aplicando conocimiento. Estos proyectos hacen frente a muchos obstáculos que puedan impedir éxito del proyecto. de la obtención duro-a-encuentre el software a interferencia política. La dirección hace necesario el soporte del team.s necesita alcanzar éxito. Porque los proyectos del kilómetro están por empresas muy largas y complejas de la naturaleza, los encargados de proyecto deben facilitar la ejecución de la tarea. La construcción de una atmósfera del equipo como la complejidad de proyectos aumenta, así que hace la participación en el número de disciplinas y de la gente. Los proyectos del kilómetro no son ninguna excepción. Un esfuerzo se requiere no apenas montar a especialistas, pero también de animar la comisión hacia la cooperación en la realización de la visión. El equipo de proyecto, el patrocinador, y el cliente deben trabajar juntos y tener propiedad en el resultado de project.s. EL KILÓMETRO ES EL FUTURODe la lectura literatura, él es seguro a t predic que interesa en el kilómetro crecerá. Más y más compañías son los usos del kilómetro del edificio que desempeñarán un papel integral en su funcionamiento. Como el número de los sistemas del kilómetro aumenta, así que quiera los desafíos en poner un proyecto acertado del kilómetro en ejecucio'n. Como otro los proyectos del pasado, proyectos del desarrollo del kilómetro producirá algunos grandes resultados. pero también algunos desastres igualmente grandes. Está debido a el deseo de alcanzar el anterior y de evitar el último que la gerencia de proyecto desempeñará un papel importante en sistemas del kilómetro del edificio. esto es un artículo agregado por Karren Delaide
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