Desarrollarlo proyecta en una base del funcionamiento de Payfor

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Una constante se lamenta dentro de organizaciones concerniente al funcionamiento del departamento de la tecnología de información (ÉL) es un alto nivel del descontento con la entrega de ELLA proyecta. Demasiado a menudo, ese descontento, en un cierto nivel, se justifica. La realidad, como sucede a menudo cuando van las cosas mal, es que algunas de las causas de los problemas en relación con ÉL entrega del proyecto tienden para ser obscurecidas. Dado su alta visibilidad, juntada con la responsabilidad básica del proyecto, tomará siempre el golpe más duro cuando un proyecto experimenta dificultad. Por supuesto, el hecho está ése en la mayoría de los casos, cada uno implicado con el proyecto (miembros del equipo de proyecto de la área comercial tan bien como los miembros del provee de personal y a veces los miembros del personal mayor) debe compartir probablemente un cierto nivel de la responsabilidad de la falta.

Si el problema fuera simplemente el de una falta de parte de ÉL de proporcionar un alto nivel del desarrollo del proyecto, la solución sería fácil: substituya simplemente a gente en ÉL departamento. A veces, ése es el problema y substituyendo alguno gente trae una solución parcial. Generalmente, sin embargo, las faltas de ÉL los proyectos del desarrollo son el resultado de una combinación de los factores, de los cuales va a ser uno — pero ciertamente no el único.

En vista de la evidencia empírica con respecto al movimiento a mejorado LO el éxito del desarrollo del proyecto, él puede ser discutido que es hora de intentar algunos nuevos acercamientos. Históricamente, la mayoría de los acercamientos que se han utilizado para hacer que el progreso en la entrega y la calidad de ÉL los proyectos se centra en la introducción de métodos más exactos de la gerencia o en acercamientos tecnologi'a-basados. Un acercamiento que no se ha dado mucho la atención, pero que vale el intentar, es el de cambiar la manera que ÉL compensan a los equipos del desarrollo para su trabajo.

Este los artículos exploran las ventajas que se pueden obtener de tratar el asunto de mejorado que LE entrega del proyecto con el proceso de atar incentivos financieros directamente a las mejoras en la entrega de ÉL proyecta. En realidad, no hay balas de plata. Sin embargo, en el pensamiento a través de las ediciones implicadas, la idea de recompensas financieras específicas ató a los resultados claramente definidos, suficiente promesa de los considerar de animar las organizaciones dadas el asunto la consideración cuidadosa.

ALGUNAS CAUSAS DE LA DECEPCIÓN CON ELLA PROYECTAN ENTREGA

Los proyectos del desarrollo falla para cualquier variedad de razones. Generalmente, esas faltas son no el resultado de una sola circunstancia, sino el resultado de una combinación de causas. Algunas de esas causas incluyen:

- planeamiento pobre del proyecto

- una carencia de los requisitos y de las especificaciones bien-hechos del proyecto

- financiamiento inadecuado del proyecto

- una falta de la implicación apropiada y de la ayuda de la gerencia mayor para el proyecto

- implicación limitada de parte de la gente que ha solicitado el proyecto.

- una falta de aceptar la propiedad “apropiada” para el proyecto

- el uso de la tecnología inadecuada

- la asunción del riesgo excesivo del proyecto

- una inhabilidad de desarrollar un sentido apropiado de la urgencia entre los miembros del equipo de proyecto

- casos de la distracción con otras necesidades del negocio de parte de los miembros del equipo de proyecto

El preceder no se piensa para ser una lista comprensiva de las causas de ÉL las dificultades del proyecto. Se piensa qué debe ilustrar que las dificultades del proyecto puede presentarse de muchas causas y de muchas áreas. También demuestra que la tecnología no es siempre la causa de las dificultades. Es seguro especular que, a menudo, la tecnología no es la causa primaria de ELLA dificultad del proyecto.

Aunque muchos acercamientos se han utilizado para tratar la aplicación ELLA falta del proyecto, los resultados han sido desiguales. Algunas organizaciones han hecho progreso en algunas de las áreas problemáticas; algunos han tenido éxito en otras áreas problemáticas; y algunos han tenido éxito en un número de áreas. Sin embargo, debe ser admitido de una perspectiva total, que pocas organizaciones han gozado de altos niveles de constante ÉL éxito del desarrollo del proyecto. Muy pocas organizaciones han podido sostener colmo ÉL los niveles del desarrollo del proyecto sobre un período del tiempo largo.

CONSIDERIG Un NUEVO ACERCAMIENTO A MEJORARLO ENTREGA Del PROYECTO

Dado que los varios acercamientos para mejorarla desarrollo del proyecto no han sido enteramente acertados, es hora de considerar nuevos acercamientos. Uno de ésos se acerca debe repensar la manera que recompensan la gente por su trabajo sobre proyectos del desarrollo. Un aspecto desafortunado de ÉL trabajo de proyecto es que porque no ha sido como debe, funcionamiento menos que fuerte tan acertado en que el área se ha aceptado en muchas organizaciones. Esa circunstancia ha generado una situación en la cual la gente no está sorprendida particularmente cuando los proyectos del desarrollo no puede resolver expectativas. En un cierto plazo, el bajar de expectativas da lugar a bajar del funcionamiento.

El dilema aquí es ese, a pesar de el gasto de cantidades de tiempo considerables, energía, y el dinero, tiene no sólo la meta de mejorado LA entrega del proyecto satisfecho, sino que en muchas organizaciones que las expectativas se asociaron a esa entrega han caído. La alta incidencia de ELLA falta del proyecto y los costes asociados, duros y suaves, mandato que procura nuevos métodos para mejorar la situación.

Un aspecto de ése el bajar de expectativas y del funcionamiento es que, aunque el trabajo sobre un proyecto particular se puede ver como menos que acertado, hay raramente cualquier pena impuesta ante los miembros del equipo de proyecto. Sí, los encargados hacen a partir de tiempo a la terminación de la cara del tiempo si la situación es suficientemente difícil. En la ocasión, la gente puede ser regañada para la degradación de las prestaciones; pero en balance, poco de la manera del dolor viene de una falta de resolver expectativas del proyecto.

Sin embargo, es también el caso que cuando se hace el buen trabajo, cuando ÉL proyecta se entregan de una manera profesional, que el buen trabajo no se reconoce siempre. Ocurre que un proyecto puede venir adentro temprano, él puede estar debajo de presupuesto, él puede resolver todos los requisitos y especificaciones, puede exceder las expectativas del ÉL los clientes, y los miembros del equipo pueden recibir “un agradecimiento usted.” Aunque el trabajo ha sido haber hecho excesivamente bien, las cheques de los miembros del equipo no van probablemente a ser más grandes que normales. ¿Eran, después de todo, solamente haciendo su trabajo, la derecha?

Uno de los problemas se asoció a la carencia de una distinción concreta — con excepción de un cierto nivel probablemente de menor importancia de la alabanza o la crítica — entre bien-hecho LO trabajo de proyecto y hecho mal el trabajo es ésa en un cierto plazo el incentivo de empujar para el funcionamiento mejorado se disminuye. Hacerla proyecta bien, además de tener gerencia fuerte, la tecnología derecha, y las herramientas apropiadas, requieren una comisión fuerte al proyecto. Además, debe haber una buena voluntad de trabajar difícilmente y de asumir un nivel razonable del riesgo. Cuando las recompensas financieras son iguales para el éxito o algo menos que éxito, es difícil motivar a gente para hacer una comisión fuerte, para trabajar difícilmente, y para tomar riesgos.

Piense de la realidad típica del trabajo de proyecto. Cuando se descubre que un proyecto está bajando detrás de horario, una ocurrencia común, algunas tentativas será hecha generalmente para traer el trabajo detrás en horario. Sin embargo, demasiado a menudo, la respuesta es extender la fecha debida del proyecto y en el mismo tiempo abra una nueva fase del proyecto (fase dos) para reducir algo del entregable en la fase actual. Generalmente, en tal situación, la gerencia’mayor de la organización s aprobará el acercamiento, en parte porque ese acercamiento se ha utilizado en el pasado. Tristemente, nadie serán sorprendidas también por retrasan.

Si ninguna distinción existe entre la recompensa monetaria por hacer el buen trabajo o para los pobres trabaja (la realidad en muchos ÉL los departamentos), va a ser poco incentivo a esforzarse para una calidad más alta del proyecto o para resolver fechas de expedición apretadas. Una discusión puede ser levantada que la buena gente, sin importar consideraciones monetarias, se esforzará para un trabajo más de alta calidad. Mientras que esa asunción tiene mérito, no se parece trabajar absolutamente esa manera en el mundo verdadero de ELLA desarrollo y entrega del proyecto.

ATAR RECOMPENSAS MONETARIAS PARA PROYECTAR FUNCIONAMIENTO

Dado que la gente presta la atención por a lo que le recompensan, sigue que eso cambiar el sistema de la remuneración cambiaría el foco de ésos que trabajan en el proyecto. Si el foco en la entrega mejorada de más de alta calidad ÉL los proyectos del desarrollo puede ser afilado, es razonable creer que los resultados serán mejorados. Nadie podían disputar con éxito la contención que el nivel de ELLOS entrega de las necesidades de los proyectos de mejorar en muchas organizaciones. Desarrollar un diverso acercamiento de la remuneración y darle un ensayo justo vale la consideración seria.

¿Por qué el doesn’t la discusión que los incentivos de la remuneración a un lado, buena gente se esforzarán hacer el buen trabajo perteneció a ÉL el desarrollo del proyecto? Las respuestas se pueden encontrar en varios las circunstancias del desarrollo del proyecto. Primero, la mayoría los esfuerzos del proyecto consiste en un equipo de la gente. Asumir que toda la gente en el equipo va a ser wellmotivated e interesó altamente en esforzarse producir el trabajo de alta calidad sería poco realista.

En segundo lugar, demasiado a menudo por lo menos algo de los miembros del equipo de proyecto tendrá que ocuparse de un sistema dual de responsabilidades. Donde asignan al proyecto, pero también se esperan que los miembros del equipo continúen sus deberes normales (o por lo menos algunos aspectos de sus deberes normales) durante la vida del proyecto, los problemas se presentan seguramente. El ocuparse de esos otros deberes, porque la realidad es ésa que maneja esos deberes es lo que va su funcionamiento a ser juzgado sobre, es probable seguir siendo su primera prioridad. Esa situación es reforzada a menudo por las señales sutiles o abiertas del encargado’ de los empleados. El mensaje es a menudo que el trabajo sobre ÉL proyecto del desarrollo lleva menos importancia que otros deberes.

Finalmente, proyecta venido a menudo confiar en varios personas dominantes para traerlos a la terminación. No es inusual ver los proyectos donde, la manera de la parte con el esfuerzo, una o dos de esa gente dominante deciden a salir del proyecto y consecuentemente, dificultades monta rápidamente. La edición para esa gente es a menudo que el proyecto es claramente en apuro y ahora es la época de moverse encendido. Que la circunstancia, juntada con una oferta más atractiva probable del sueldo algún otro, es a menudo bastante animar una búsqueda para las nuevas oportunidades. Ahora, la situación es que proyecto en dificultad tiene que luchar para encontrar la nueva dirección.

Qué sucede es tan que la organización ha interrumpido ÉL equipo de proyecto. Además, los miembros del equipo de proyecto entienden que el resultado del proyecto, hecho bien o no, no va a tener ningún efecto particular en su remuneración. También será entendido que hecho mal LO proyecto no va probablemente a tener un efecto nocivo en ninguna oportunidades de la carrera en el futuro. Entendiendo ese panorama, puede ser un pedacito más fácil entender una de las causas de ÉL falta del proyecto.

Un componente dominante en ÉL éxito del desarrollo del proyecto es el del foco. Para tener éxito en el desarrollo del proyecto un foco fuerte tiene que ser aplicado y tiene que ser mantenido a través de la vida del proyecto. Porque el foco es un componente dominante en éxito del proyecto y porque, como se ha demostrado, los equipos de proyecto tiende para ser estructurado con un foco limitado en el proyecto, él sigue que un foco afilado, mantenido a través del proyecto, traerá recompensas crecientes. Cuando un sistema claro, substancial de recompensas financieras está en lugar y se ata a la entrega de la alta calidad que proyecta, el foco en esos proyectos va a mejorar. Si las recompensas potenciales son suficientemente atractivas, esa mejora en foco puede ser dramática.

PAUTAS DEL PLAN DE LA REMUNERACIÓN

Para hacer el proceso de aumentar los incentivos financieros para aumentado LO la calidad de la entrega del proyecto un acercamiento práctico, un sistema específico de criterios se debe atar al proceso. Además, la administración del proceso debe ser considerada como siendo justa y constante. Los artículos que deben estar en lugar antes de comenzar el plan de la puesta en práctica incluyen:

1. Un método que se puede utilizar a objetivo y constantemente mide los resultados del proyecto particular comparado a las especificaciones de proyecto originales.

Donde está ser utilizado un plan incentivo, tendrá que ser un alto nivel de la precisión en el desarrollo del presupuesto de proyecto y de los marcos de tiempo correspondientes. La meta aquí tiene que ser venir lejos con estimaciones realistas. Pues el plan incentivo de la remuneración gana favor, podría haber una tendencia “a rellenar” estimaciones del proyecto y marcos de tiempo. Cuál es probable ocurrir es una tentativa de realzar la probabilidad del éxito del proyecto y, consecuentemente, de aumentar la ocasión para la renta adicional, construyendo en un tiempo más largo estima que sea considerado razonable.

Una forma para contradecir el acolchado de las estimaciones tenerlas es repasada por un competente, uninvolved los terceros. Entender que tal persona va a repasar las estimaciones del proyecto ayudará a reducir la tendencia a rellenar las estimaciones. En cualquier acontecimiento, el uso de terceros proporcionará ventajas de los sonidos en venir a las estimaciones razonables del tiempo del proyecto.

Las estimaciones en relación con del proyecto de la idea son que deben ser realistas, con todo deben, para ser resueltas, requerir a los miembros del equipo de proyecto aumentar su esfuerzo. Una parte del proceso va a ser evolutiva, en ésa como los proyectos se desarrollan bajo sistema, los datos empíricos se puede recolectar para asistir a desarrollar un sistema más exacto de pautas que estiman en el futuro. El cuidado necesitará ser tomado para asegurarse no permitir que un ambiente sea construido donde cualquier persona — los empleados o gerencia — se siente que el otro grupo viene lejos con una ventaja injusta.

Una de las ventajas ancilares que se encontrarán en el acercamiento de la remuneración del desarrollo del proyecto será ésa, porque un énfasis creciente va a tener que ser puesto en el desarrollo de las estimaciones del proyecto, en un cierto plazo que el proceso va a llegar a ser mucho más exacto. Cuando la gente entiende la relación entre las estimaciones sanas del proyecto y su remuneración adicional, ella va a tener muy cuidado sobre las estimaciones que ella desarrolla. Además, ella va a buscar las herramientas y las técnicas que consolidarán los procesos que estiman. Consecuentemente, la confianza en la capacidad de ELLA de clasificar exactamente proyectos temprano en el ciclo de desarrollo va a crecer.

2. El desarrollo de una escala para la remuneración adicional, basada en el funcionamiento del agreedupon para cada proyecto. En el inicio, uno de los criterios con respecto al asunto de la remuneración debe deber reconocer la importancia de la flexibilidad. Hasta que se ha ganado una cierta experiencia, lo que se decide sobre la remuneración debe ser visto como estando conforme a cambio.

Una cuestión clave es que el plan de la remuneración debe ser suficientemente abundante (en el marco de un alto nivel del funcionamiento) hacer el plan atractivo a los participantes. El propósito del plan es conducir para la mejora en la reducción del tiempo requerido para entregarla proyecta y, en la misma época, de mejorar la calidad de esos proyectos. En realidad, esa meta ninguna duda sería considerada como todos sino imposible en muchas organizaciones. Cuando las recompensas significativas se pueden obtener para resolver esas metas, la probabilidad de realizar esas metas va a aumentar grandemente.

UN EJEMPLO DEL ÉL ACERCAMIENTO DE LA REMUNERACIÓN DEL PROYECTO

Un ejemplo de la estructuración de un plan de la remuneración pudo estar como sigue.

1. Un proyecto de tamaño mediano se estima para requerir 14 meses del esfuerzo, de un nivel que provee de personal total (de todas las áreas, ÉL, y secciones del negocio) de 18 personas, y de un presupuesto total de 3 1/2 millones de dólares. Además, como precaución razonable, este proyecto lleva un fondo de contingencia de diez por ciento, o $300.000.

2. Aseguran a cada miembro del equipo de proyecto, proporcionado todas las condiciones del programa incentivo se satisface, una prima de $7500. Esas metas incluyen:

a. Satisfacer el timeframe del mes 14- para terminar el proyecto. Resolver el timeframe imposibilita cambiar de puesto de cualquier parte del proyecto original en una fase de la continuación.

b. El costo total del proyecto no puede, si se van las reglas incentivas a ser satisfechas, excede la estimación de 3 1/2 millones de dólares.

c. La calidad del proyecto debe resolver haber establecido y haber convenido sobre los estándares de calidad que fueron fijados al principio del proyecto.

Será entendido, como parte del acuerdo original con el equipo de proyecto, que la determinación del éxito del proyecto será hecha por terceros independientes. Esa determinación será basada en convenido sobre tiempo del proyecto, la función, y los criterios de calidad del proyecto que fueron establecidos en el inicio del proyecto.

3. En este ejemplo, si el proyecto resuelve los estándares incentivos fijados para el proyecto, el costo total de la prima será 18 x $7500.00, que los iguales $135.000.00. El éxito con este proyecto significará que el proyecto será entregado el tiempo, en presupuesto, y en acordar con los estándares de calidad establecidos. Aunque pagar los incentivos aumentará el costo del proyecto en $135.000 que se puedan considerar para ser un precio pequeño a pagar un proyecto de ese tamaño entregado el tiempo, en presupuesto, y en un alto nivel de la calidad.

4. Hay dos otros aspectos al ejemplo que debe ser reconocido. Uno es que el costo total del proyecto, uniforme con los pagos incentivos, yendo a ser menos que eso se está estimando si el proyecto había funcionado excesivo y el fondo de contingencia tuvo que ser utilizado para terminar el proyecto. El otro es que cuando está terminado, el proyecto habrá sido terminado completamente. Es de ninguna manera infrecuente ver que proyecta, pues se mueven durante el ciclo de desarrollo, y que comienza a bajar detrás del horario, roto en “fases.” Qué sucede es que una cierta porción del trabajo en el proyecto original está cambiada de puesto para poner en fase dos, o quizás la fase tres, para poder moverse algunos aspectos del proyecto original a la producción.

En desarrollar el plan incentivo, cada miembro a tiempo completo del equipo de proyecto, si de ELLA o las áreas internas del cliente, debe participar en el plan. Las partes incentivas deben ser exactamente iguales para cada uno en el proyecto. El abastecimiento de las partes iguales a cada uno implicado construirá un sentido fuerte del trabajo en equipo.

Además, como el proyecto se mueve adelante, el equipo debe tener la opción para quitar a cualquier miembro del equipo (con un voto de los miembros del equipo) juzgado no hacer una contribución adecuada al proyecto.

Uno de los más de la inclusión de todos los miembros del equipo en el plan incentivo es, obviamente, asegurar un foco fuerte en el proyecto. Otro más es que estará claro que, para compartir en el plan incentivo, cada uno va a tener que hacer una comisión fuerte al éxito del proyecto y al trabajo duro resolver las metas del proyecto. Cuando los focos del equipo en el incentivo para hacer el trabajo bien y el el tiempo, presión del par van a corregir cualquier dificultad asociada a una carencia de la comisión de parte de un miembro individual del equipo.

Que el foco creciente del proyecto, particularmente de parte de la gente en las áreas comerciales está limitado para tener un efecto positivo. Uno de los problemas con ÉL desarrollo del proyecto es el de la implicación en el proyecto de los que soliciten el proyecto. Demasiado a menudo, la sensación afuera es que el proyecto es ÉL proyecto y los que solicitaron el proyecto han limitado responsabilidad con el trabajo o, con los resultados del proyecto. La mudanza a un incentivo financiero claro para cada uno implicado para prestar la atención apropiada y para ayudar a empujar el proyecto puede solamente ser buena para cada uno.

Debe ser hecha claramente ese la instalación y uso del el plan incentivo del proyecto debe recompensar a gente para ir más allá del esfuerzo normal de hacer que los proyectos tienen éxito. Que el ser el caso, gente debe entender que si no resuelven los estándares establecidos para el plan incentivo, ellos no será hecho frente con la perspectiva del hacer sus sueldos o ventajas regulares reducir. La mudanza al plan incentivo se debe basar en la posición positiva de la gente que anima para levantar la barra del funcionamiento, no como club potencial para cambiar comportamiento. De hecho, si el plan incentivo trabaja según lo propuesto, entonces en un cierto plazo, comportamiento va a cambiar; pero esos cambios vendrán voluntariamente — de los empleados — más bien que de ser forzados en ellos de la gerencia.

El proceso se debe entender claramente por la gerencia’mayor de la organización s y se debe apoyar por ese grupo. Para ganar la aprobación requerida, va a ser obligatorio que el grupo de gerencia mayor sea completamente informado del plan, porqué se está recomendando, cómo trabajará, y las trampas potenciales asociadas a cambiar la manera que proyecta se financia.

MUDANZA A un NUEVO ACERCAMIENTO

Cuando los criterios para ÉL el plan incentivo del proyecto del desarrollo del proyecto han sido identificados, documentados, y aprobados por la gerencia mayor, el paso siguiente es comenzar a instalar el proceso. La mudanza al proceso se debe hacer de una manera cuidadosa, controlada. Para comenzar, un proyecto se debe seleccionar como el piloto para iniciar el plan. Como con cualquier piloto, la meta es probar la viabilidad del proceso con una puesta en práctica acertada. Quienquiera asume que la responsabilidad de la necesidad del proyecto hace todo posible asegurarse de que el piloto será un éxito.

Como con cualquier acercamiento experimental, el primer proyecto bajo plan incentivo de la nueva remuneración debe ser manejado y ser controlado muy cuidadosamente. Dos metas deben ser consideradas en desarrollar al piloto. Primero, será importante hacer que el piloto tenga éxito para convencer ésos con dudas que el proceso tenga mérito. La realidad aquí es que éste va a ser un plan para vender el concepto, y cualesquiera necesidades de ser hecho para consolidar

el éxito probable de la venta debe ser hecho. Hacia ese extremo, el proyecto seleccionado debe ser bastante pequeño para poderlo manejar fácilmente. Otra ventaja comenzando con a un proyecto pequeño es que no requerirá una cantidad de hora excesiva de venir a las conclusiones sobre el valor del proceso.

En segundo lugar, los empleados que participan en el piloto deben ser convencidos del mérito del plan. Deben también ser entusiástica sobre el valor potencial del acercamiento y estar dispuesta a trabajar difícilmente para hacer que el piloto tiene éxito. Obviamente, la selección de la gente a participar en el piloto debe ser manejada muy cuidadosamente.

Aunque ésta será la primera tentativa de utilizar el plan incentivo, va a ser crítico que tanto trabajo como sea posible está terminado sobre los detalles del acercamiento que se utilizará antes de comenzar al piloto. Dado que esto va a estar la primera vez el plan incentivo se utiliza, él será imposible cubrir cada detalle. Sin embargo, tomando la época de pensar a través de las ediciones se asoció al proceso, y a la dirección tanta de esas ediciones como sea posible en el inicio, representa el acercamiento correcto. Habrá artículos que se ajustarán, agregados, o corregidos en la conclusión del piloto. Que ajustando proceso no quiera ninguna duda continúe con otros proyectos como más se entiende sobre qué trabaja y qué no trabaja; pero cuanto más se puede tratar antes de la introducción del piloto, el mejor para cada uno.

LAS VENTAJAS DEL ACERCAMIENTO

Un número de ventajas van a acrecentarse del uso del plan incentivo. Algunas de esas ventajas van a ser fáciles cuantificar — ventajas duras. Algunas de las ventajas van a ser más difíciles de cuantificar — ventajas suaves, pero también van a ser importantes y deben ser reconocidas. Ayudará a identificar ventajas en ambas categorías.

Ventajas Duras

- una reducción en el costo y el tiempo se asoció al desarrollo de ELLA proyecta, y la capacidad de moverlo proyecta durante los ciclos de desarrollo en un paso creciente

- la capacidad, como resultado el proceso, de producir más ÉL trabajo de proyecto sin un aumento concomitante en el tamaño del ÉL personal

- niveles crecientes, mensurables de ÉL calidad del proyecto, incluyendo una comprensión mejorada del proyecto en esas áreas que han solicitado el trabajo

- en un cierto plazo, una buena voluntad mejorada de parte de los encargados’mayores de la organización s de apoyarlo nuevo iniciativas

Ventajas Suaves

- un aumento en el nivel total del trabajo, y la calidad de ese trabajo, producida por LO departamento

- moral mejorada dentro del ÉL departamento (esto es ocurrirá por dos razones; por supuesto, la oportunidad de obtener renta adicional va a ser un factor positivo. También, como el proceso gana la aceptación, la barra del funcionamiento va a ser levantada. Como la gente la ve que correctamente centrándose en el proyecto, pueden lograr más y puede tomar más satisfacción en su trabajo, la motivarán para alcanzar niveles más altos del funcionamiento.)

- el bajar probable de ÉL volumen de ventas de personal como las ventajas del proceso viene ser entendido (a animase a la gente como hacer el buen trabajo, y ganar una sensación de la satisfacción del trabajo ella lo hace, como se levanta el nivel de ÉL funcionamiento, la gente que pudo haberse ido va que permanezca.)

- trabajo en equipo y comunicación crecientes entre ÉL departamento y ésos para quién el departamento hace el trabajo de desarrollo

- niveles mejorados de ÉL servicio a través de la organización - un aumento en los niveles de ELLA servicio a los clientes de la organización

EL OCUPARSE DE LAS EDICIONES CULTURALES

Las consideraciones sobre la mudanza a el programa incentivo del desarrollo del proyecto debe incluir pensamiento cuidadoso sobre las ediciones culturales implicadas en la fabricación de la transición. El ir a este nuevo cambio de los medios del acercamiento. Siempre que el cambio se introduzca dentro de una organización, trae fuera de las ediciones que tendrán que ser reconocidas y ser resueltas. Muchas de las ediciones asociaron a un nuevo acercamiento de la remuneración al desarrollo de ÉL usos que los proyectos se han identificado en esta lista. Ése no debe implicar que no se presentarán las ediciones adicionales; cada cultura es diferente y cada uno presenta su sistema de preocupaciones únicas.

La preocupación saliente, concerniente a los cambios culturales implicados, es desarrollar un conocimiento que crearán un cierto nivel de la discordia y que como se presentan, necesitan ser tratados. Esas preocupaciones se levantan que deben ser dadas una audiencia justa y ser consideradas cuidadosamente. Mucho de qué va a ser hecho aquí será probablemente nuevo a la organización, y como tales él deben ser reconocidos que requerirán hora y algunos ajustes de venir a un acercamiento sano.

Una de las ediciones culturales seguras se presentó es la de la imparcialidad de proporcionar a la gente que trabaja en ÉL proyectos del desarrollo una oportunidad de ganar renta adicional. Esto va a tener que ser explicado dentro del contexto de porqué se están dando la consideración adicional para lo que se pudo considerar “el trabajo” normal. Una forma para tratar esta edición es explicar las ventajas que van a acrecentarse a la organización si el plan se pone en lugar y tiene éxito. Otra manera de ayudar a esta situación es desarrollar un proceso que, si el plan prueba realizable y se adopta, no prohiba a otras una oportunidad de ensamblar proyectos en el futuro.

Como se ha indicado, una edición subyacente con el plan es que el equipo de proyecto, para obtener la renta adicional, va a tener que poner adelante esfuerzo adicional de resolver sus metas. Mientras que la gente viene entender que eso conseguir los pagos adicionales requiere esfuerzo adicional — en algunos casos, el esfuerzo adicional considerable — algunos de ellos va a perder interés en participación.

Habrá un cierto elemento de la injusticia inherente en la mudanza a un programa del incentivo de la remuneración. Sin embargo, si el hacer tiene tan buen sentido del negocio, el plan se debe poner en lugar. Las dificultades asociadas a un cierto nivel del descontento del empleado en el inicio van a ser más que superadas por el éxito eventual del proceso.

Una llave importante a ocuparse de las ediciones culturales está para que la gerencia sea tan sincera y tan justa sobre el proceso como sea posible. Cuando se presentan los desacuerdos, si los encargados están dispuestos a tomar a gente con la lógica del plan y a contestar a cualesquiera y a todas las preguntas tan completamente como sea posible, habrán descargado su responsabilidad. En ese punto, la responsabilidad para aceptar o rechazar el proceso reside con el empleado.

CONCLUSIÓN

Si se desarrolla el ambiente correcto, eligen a la gente adecuada para participar, y la remuneración que el plan incentivo se maneja bien, él puede producir las ventajas (ventajas quizás significativas) para la organización entera. Poner el plan en el lugar, superar cualesquiera dificultades pueden presentarse, y la documentación del resultado tomarán tiempo y paciencia. Varias versiones de la fuerza del proceso tienen que ser intentadas para encontrar el mejor acercamiento para una organización particular.

Las rentabilidades potenciales dentro del plan: mejorar la calidad de ÉL proyecta, trayendo esos proyectos a la terminación el tiempo, y dentro del presupuesto original, se debe ver en fecha importancia suprema para ÉL departamento y para la organización. La realización de esas recompensas vale el esfuerzo requerido. Están también digno de aguantar cualquier tensión cultural que pueda tener que ser hecho frente y superar para alcanzar las metas deseadas.

El tema de cambiarla remuneración del proyecto del desarrollo se debe considerar en base de riesgo contra recompensa. Usando ese acercamiento, una discusión favorable puede ser desarrollada rápidamente que balanceando el riesgo (el acercamiento falla) contra la recompensa (mejoras significativas en ELLA gerencia de proyecto), no hay razón de no mover a un plan cambiante de la remuneración. Las nuevas maneras se deben encontrar para mejorarla proceso del desarrollo del proyecto; el ir a un nuevo acercamiento de la remuneración representa una manera sana de mover hacia ése el ambiente mejorado.