Servicio de E y servicio del uno mismo
Un informe temprano 2002 de Gartner sobre e-servicio cita los estudios que demuestran 70 por ciento de corporaciones creen que tienen bien-funcionan el centro del contacto que provee de sus clientes buen servicio de cliente. Con todo solamente 46 por ciento de sus clientes divulgan la satisfacción con el servicio. Gartner propone que el e-servicio de la mundo-clase requiere las empresas adaptar a los usuarios’ necesidades y los requisitos, refrán, “clientes está exigiendo más información, acceso más fácil y ampliado, y ayuda a través de más nuevos canales. Con 2002 year-end, las empresas que ponen correctamente las soluciones del e-servicio en ejecucio'n que permiten a sus clientes conseguir mejores, un acceso más fácil a la información a través de más canales aumentarán la satisfacción de cliente cerca entre 5 y 10 por ciento.” Un estudio 2002 de 500 vendedores del negocio-a-negocio por Performark, Inc. encontró que 60 por ciento de los vendedores no respondieron a las investigaciones del cliente en el plazo de sesenta días. El estudio midió respuestas sobre a 1.000 investigaciones hechas vía el Web, las tarjetas de la respuesta del negocio, y las llamadas telefónicas gratis. Claramente, tomará más que el Internet para mejorar sensibilidad’ de las compañías. Muchas compañías dicen que sus Web site responden a propósitos importantes de la comercialización; sin embargo, las compañías no están utilizando sus Web site como herramientas rentables de la relación de cliente. Por otra parte, a medida que las investigaciones del cliente continúan levantándose, la mayoría de los centros del contacto no están haciendo aumentos proporcionales en proveer de personal y en muchos casos no son uniformes que son forzados para reducir el número de los representantes/delegados técnico de cliente (CSRs). El crecimiento de la interacción en línea del cliente y las presiones crecientes del funcionamiento en centros convencionales de la llamada forzarán a compañías poner la clase en ejecucio'n de soluciones del e-servicio que Gartner proponga. Dando a clientes mejor, un acceso más fácil a la información es más que apenas rentable, es el comienzo de autorizar a clientes con CMR. No todas las compañías entienden esto. En una encuesta sobre interactiva la penetración, 52 por ciento de compañías no consideraban el acceso automatizado del cliente relevante a su estrategia de CRM. Soy endeudado a Richard Forsyth, fundador y redactor del CRM-Forum, por este ejemplo perfecto del mal y buen servicio de cliente. Si usted necesita la ayuda en línea para una PC de Sony Vaio usted necesita colocarse con el sitio de Vaio del club de Sony en donde le piden proporcionar:
Le después dan una identificación del cliente del diecise'is-di'gito que le nunca pidan otra vez pero está asustado perder. Más allá de todos esos, los códigos de producto en el Web site son a menudo diferentes de los que esta' en su PC o en la literatura de comercialización, haciéndola difícil de comprar la memoria derecha para su PC. (éste era el caso cuando esto fue escrita. Una visita más última al sitio demostró una actualización que eliminó algunos de los horrores’de Forsyth s, pero el sitio seguía siendo difícil de navegar.) Forsyth pone en contraste esto con un servicio similar de Dell, en el cual le piden proporcionar solamente un número de etiqueta del servicio del seis-di'gito o un código del servicio expreso del nueve-di'gito, ambos impreso en el fondo de su PC. Él da una cáscara del plátano a Sony y una estrella del oro a Dell. Medir Su ÉxitoElaine Cascio, encargado de la práctica del autoservicio de las comunicaciones de la vanguardia ofrece tres estrategias para aprender cómo esta' bien usted está haciendo con su servicio del E-mail y del uno mismo:
Si Sony había escuchado el consejo’de Cascio s, habrían podido ganar una estrella del oro de Forsyth. La importancia del servicio del uno mismoLas compañías de Web-based se parecen ser rápidas entender que el servicio de cliente en línea es crucial a su éxito que—un informe de la asociación de la comercialización directa (acceso directo de memoria) lanzó en marcha 2002 encontró que 75 por ciento de compañías en línea ahora integran sus funciones del servicio de cliente completamente en el teléfono, el fax, y sistemas Internet-basados. H. Roberto Wientzen, presidente y CEO del acceso directo de memoria explica, “los vendedores directos tradicionales que construyeron sus reputaciones en servicio de cliente eran adopters tempranos de tecnologías en tiempo real. Consecuentemente, están aplicando su tecnología existente del cumplimiento del servicio de cliente para realizar economías de la escala al dirigir negocio del Web.” Los vendedores directos’ mantienen las tecnologías que trabajaron para las peticiones del teléfono se han traducido tan bien al Web y han sido aceptadas por los clientes. La importancia de estas clases de ofrendas del autoservicio fue documentada más a fondo en la investigación de consumidor conducida por la fundación futura para un consorcio titulado “la sociedad del servicio del uno mismo.” La investigación encontró que casi dos tercios de clientes en las actividades bancarias y el sector del teléfono móvil considera la capacidad uno mismo-sirve importante en su opción del surtidor. Cuando los servicios de la investigación de CFO preguntaron ejecutivos mayores de las finanzas en los Estados Unidos y Europa en agosto de 2001 para explorar el papel que cambia de la tecnología de información y de comunicaciones (ICT) encontraron servicio de cliente mejorado eran la prioridad más alta para las inversiones de ICT. Ochenta por ciento de CFOs dicho sus inversiones para mejorar servicio de cliente eran absolutamente cruciales o muy importantes, el porcentaje más alto de cualquier categoría de la inversión de ICT. Inversión en servicio del uno mismoAlgunas compañías están prestando atención al consejo’y al engranaje de Gartner s encima de sus actividades del servicio con inversiones grandes. Por ejemplo, en enero de 2002 AT&T anunció un plan para pagar $2.6 mil millones sobre cinco años a la firma que consultaba Accenture para alentar su servicio de cliente, asignando 4.300 de empleados del consumidor’s 13.000 de AT&T a la nueva operación. En el mismo tiempo, Nextel, con la IBM del socio, entintó un reparto de ocho años $1.2 mil millones con el outsourcer Tele-Tele-Tech Corporation de CRM para mejorar sus capacidades del cuidado del cliente. El Tele-tele-Tech manejará los centros’de la relación del cliente de Nextel s seises, que proveen de personal a 4.500 personal de servicio de cliente. El dar vuelta a las estrategias de servicio de Web-based se parece ser un alternativa necesario. No importa cómo mucho dinero una compañía bombea en su centro del contacto, habrá solamente un número fijo de las llamadas que se pueden manejar eficientemente en un día basado en el número de empleados en la facilidad. Las compañías no han encontrado la manera perfecta de predecir puntos en demanda del servicio resultando de promociones, de productos nuevos, o de seasonality. Esto los deja con uno de dos resultados: trabajo también mucho de los empleados o demasiado poco. Trastornan a clientes con esperas largas en las horas máximas o pasan demasiado para exceso de la capacidad en los días más lentos. El servicio del uno mismo en el Web soluciona algo de este dilema reduciendo el número de las investigaciones que requieren la interacción humana. Esto precisa el valor verdadero del servicio del uno mismo a una firma y a sus clientes: libera para arriba los representantes/delegados técnico da la atención personal a esos clientes que necesiten realmente la interacción humana. El silbido de bala, un fabricante principal del equipo del golf, puso una solución del autoservicio en ejecucio'n de Web-based para manejar mejor E-mail del cliente. Antes de su instalación, los representantes de servicio a clientes respondían personalmente a 1.500 a 4.000 E-maices al mes. Muchas de las investigaciones se ocuparon de las mismas preguntas, que significaron que recursos humanos y financieros no eran utilizados rentable. Una vez que los clientes pudieran encontrar la respuesta derecha 24/7 con servicio del uno mismo, el E-mail de entrada cayó por cerca de 50 por ciento. Con la gerencia tradicional del E-mail costando cerca de $10 por el servicio solamente cerca de $1 del incidente y del uno mismo, silbe como una bala inmediatamente realizado una vuelta en su inversión de CRM. Quizás una palabra de la precaución está en orden aquí. Aunque una gota en E-mail de entrada es económicamente sana, una compañía pierde una cierta oportunidad para el diálogo. Es importante pues usted mueve a clientes al servicio del uno mismo al monitor las preguntas que sus clientes están haciendo. Cuando otro fabricante del equipo del golf, golf de TaylorMade-adidas, respuesta instalada de KANA, haber automatizado, uso de la respuesta del E-mail de Web-based, ellos cortó el tiempo requerido para responder a una pregunta del E-mail a partir de 5.5 minutos a 2.7 minutos por mensaje. debido al servicio mejorado, el número de los E-maices TaylorMade recibe aumentado anualmente realmente, un resultado que incomodidad’del doesn t la compañía. Robe McClellan, encargado global de la e-comercializacio'n, dice, “cuando un cliente recibe ‘una buena’ respuesta, los clientes a menudo le envían ‘un agradecimiento’ el mensaje que cuenta como otro E-mail de entrada. A veces él’s como’re la prueba de nosotros, y cuando ellos consiguen una buena respuesta, se vuelven con preguntas de la carta recordativa y continúan el diálogo. El coste del isn adicional t’de los mensajes una preocupación, puesto que las eficacias de la operación más que compensan, y él nos hacen parecer una compañía de alta calidad.” Los ahorros que la compañía ha realizado de headcount reducido ha cubierto ya los costes de la iniciativa del E-mail, y los usos han pagado virtualmente sí mismos. Otra compañía, abastecedor de red los 3Com, ahorró $16.8 millones de 2000 animando a clientes que cambien de su centro de ayuda a su Web site y aprendió que algunos clientes prefieren realmente servicio del uno mismo cuando se hace bien.“Cuando’s hecho bien” es la llave. Joe Lethert, fundador de Performark y presidente, dice, “incluso las compañías que están respondiendo a las investigaciones no están haciendo un buen trabajo. Están diciendo a sus perspectivas y clientes: ‘todo que usted desea está en el Web site. Va el hallazgo él usted mismo.’” Lethert hace el punto que los clientes entran en la tubería de las ventas en diversos niveles de la preparación y necesitan ser consolidados diferentemente. Según un estudio de RightNow Technologies hay cuatro adjetivos para describir lo que desean los clientes en e-servicio: rápido, significativo, obligando, y cliente-conducido:
Uno de los problemas con las compañías que hacen el pozo del servicio del uno mismo es que también muchas de ellas lo consideran un programa de la reducción de costes en vez de una ventaja para el cliente. En un estudio 2002 de KANA, casi la mitad de consumidores examinó dicho que los aspectos más negativos de ocuparse de una compañía están teniendo que repetir sus órdenes, preguntas, dirección que envía, y método del pago, debido a la falta’de la compañía s de seguir su historia de la interacción. En el lado positivo, 45 por ciento de esos votados dicho que haciendo una cuenta personalizada instalar, en un centro de la llamada, en el Web, o vía el E-mail, hecho su interacción “más beneficiosa.” La capacidad de conseguirla derecha para cada cliente está llegando a ser crítica mientras que los consumidores levantan continuamente sus estándares como resultado la experiencia. Los clientes insatisfechos son rápidos separar la mala palabra. Un estudio año-largo de la experiencia en línea y de las expectativas del cliente conducidas por la fundación futura para primero directo confirma esto. El estudio demuestra que la proporción de los respondedores que advirtieron realmente a la gente contra usar los Web site en los cuales ella había experimentado mal servicio había triplicado casi en un cuarto, y ella había dicho a más gente que previamente. TiempoLas peticiones del Web, apenas como interacciones del centro del contacto, requieren respuestas inmediatas. El expediente para la respuesta rápida no ha sido bueno. En un estudio de diciembre 2001 que seguía a minoristas en línea, por ejemplo, medios Metrix de Júpiter aprendió que solamente 33 por ciento resolvieron peticiones básicas del servicio de cliente en el plazo de seis horas. Cuarenta por ciento tomaron más de tres días a responder o el didn’t responden en todos. Esto lastima más que apenas el negocio en línea: El informe de Júpiter concluye que 53 por ciento de consumidores votaron la opinión que no serían probables para comprar de un almacén’fuera de línea del minorista s si tenían una experiencia negativa en el canal en línea. Un escritor que comenta respecto a este informe triste hace un buen caso para el empowerment del cliente: “Si tan pocos minoristas contestan a nuestros E-maices en una manera oportuna, la mejor persona siguiente que puedo confiar en para fijar cosas es mismo. Permitiendo que vaya en línea y la mirada en mis la propia puede solucionar tan muchos problemas. ¿Mi orden fue a través? ¿Cuándo envió? ¿Está en tránsito? ¿De dónde envío vueltas? ¿Qué hago si el widget está faltando una pieza? ¿Cuándo la gente de la reparación está viniendo? Los clientes de ofrecimiento acceso a los mismos datos su cliente que el personal de servicio tiene pueden ayudar a llamadas telefónicas del vástago y a E-maices. Apenas piense en él como menos que usted tiene que no hacer caso.” Esto es una gran discusión para CMR, que los medios que dan a sus clientes de acceso directo a todas las funciones de la información y del uso ellos necesitan hacer haciendo negocio con usted más fácil.
Datos: Doculabs; Fuente: Guarav Verma y Todd Hollowell, "pasos grandes de las marcas de CRM en servicio del uno mismo," InformationWeek.com, de febrero el 18 de 2002. Hay algunas estrellas. El Web site expreso’federal de s deja a cliente explorar servicios, el envío, y opciones de empaquetado, tan bien como cuentas de abertura, siguiendo, y consiguiendo la prueba de la entrega—toda en un formato amistoso conveniente que permita que el cliente controle cada aspecto de una transacción. La compañía confirma mensajes entrantes y responde a ellos dentro de cinco horas de oficina en una de ocho idiomas. Frederick Smith, presidente, presidente, y CEO de FedEx, ha estado encontrando maneras de autorizar a clientes desde que él fundó el negocio. Él era el primer para proporcionar software a sus clientes corporativos, autorizándolos a complete sus propias formas del envío y haga su propio seguir de envíos. La meta en FedEx es 100 por ciento de exactitud, calidad, y satisfacción de cliente en todas las transacciones. Cada parte de una transacción tiene cierta calidad mensurable a ella. El sistema identifica faltas desde el punto de vista’del cliente s y después busca maneras de corregir sus errores. (la cultura empleado-ce'ntrica en las ayudas de FedEx asegura este cuidado del cliente. Una portavoz para la compañía dice, “si tomamos el cuidado de las necesidades de nuestra gente, entonces que ellas’el ll proporciona el servicio nuestros clientes esperan.”) El cierre de Wendy, director de la investigación de CRM en Gartner, ha estudiado a compañías a que ella dice está consiguiendo la derecha a través de la mancha de servicio de cliente. Ella divulga a Compaq’s el grupo global de los usos del e-negocio que lo alienta’cara “de s uno a la estrategia” del consumidor proveiendo de sus socios un perfil de usuario, permitiendo un punto de entrada para la seguridad y una conexión simple, y consolidando a varios grupos del negocio dentro de la compañía para presentar una sola imagen a los clientes. El cierre dice, “Compaq proyecta que este los esfuerzos de la gerencia del socio y del cliente contribuirán $100 millones a las ganancias durante los tres años próximos.” El cierre cita la hospitalidad’de Harrah s, una las compañías’más grandes del juego del mundo s, como siendo hecho un trabajo especialmente bueno de llevar el acercamiento de varios canales un nuevo nivel combinando una filosofía de la solo-vista con programas de la lealtad y analytics de CRM. “Su énfasis en los contactos de varios canales,” ella dice, “permite que cree una opinión holística sus clientes.” El ganador’cercano de s tercer es productos de oficina de la cascada de Boise. “La cascada de Boise se ha movido no solamente para crear una experiencia constante del cliente a través de su Web site, centro de la llamada, y otros tocar-puntos,” ella divulga, “ha implicado a sus clientes en el proceso, exponiendo clientes a sus programas durante diseño, la puesta en práctica y la prueba.” Y las cosas se parecen mejorar. La firma Answerthink de la investigación siguió una mejora importante en experiencia de la venta al por menor del Web durante el período de las compras de 2001 días de fiesta, particularmente gracias a la puesta en práctica de las herramientas del servicio de cliente: el almacenar utilizó con frecuencia las direcciones y los datos de la facturación, comprobación expresa de ofrecimiento del envío, proporcionando la capacidad de tener acceso a disponibilidad del producto, y ofrecer listas del registro y del deseo de regalo. El estudio examinó a 200 minoristas en línea en noviembre y diciembre de 2001; los participantes incluyeron a almacenes en línea pure-play, a las compañías cata'logo-basadas, y a minoristas del ladrillo-y-mortero. La lealtad y la satisfacción dependen más que siempre de la calidad de la experiencia asociada a las mercancías y a los servicios. Navidad 2001 tenía su parte de las historias del horror de la experiencia del cliente de algunas de las compañías’más finas de América s. Por ejemplo, los centenares de la gente que compró Microsoft’s los nuevos sistemas defectuosos recibidos XBox calientes y de alguna dijeron que tuvieron que esperar semanas y aguantar servicio de cliente mal hecho antes de que sus sistemas fueran reparados. Un hombre dicho su sistema $300 paró el trabajar del día que él lo recibió, y tomó un mes de la provocación con servicio de cliente de XBox antes de que él consiguiera un reemplazo. Una mujer dijo que ella había tomado abajo sus decoraciones y su hadn t de Navidad’del hijo conseguidos para jugar con su juguete de Navidad todavía, después de que nueve llamadas al servicio de cliente. Menos de 1 por ciento de las unidades de Microsoft era culpable, pero la respuesta a esos clientes que tengan problemas es más importante que cuántas unidades se rompen realmente. I el didn’t tiene que ir a la prensa o a los airwaves para encontrar historias de los problemas pobres del servicio. En 2001 había planeado irme el el día de Navidad por una semana en Cancun. Puesto que tengo tal poco tiempo para leer noticias todo menos de la industria, miraba adelante a una semana fuera de la oficina para coger para arriba en un par de libros nuevos. De diciembre el 16 entré al Barnes y al Web site noble para poner una orden. Puesto que las promesas de entrega en los libros que deseé eran confusas, yo chascaron encendido el icono directo del servicio de la charla de la ayuda de cliente de la tienda de AOL para investigar sobre entrega antes del de diciembre 24. El servicio era bastante bueno enviarme una transcripción de la discusión:
Puse la orden y dentro de minutos un E-mail confirmó mi número de orden. Más adelante, de diciembre el 20, recibí el aviso no muy provechoso siguiente: Progreso Del Paquete
Dado solamente esa confirmación vaga que mis libros estaban en alguna parte en los Estados Unidos, e-envie' a compañía que preguntaba otra vez la confirmación que esta orden sería enviada para llegar antes de Navidad, pidiendo que cambien los detalles del envío como necesarios. Cuatro días más adelante, en la tarde del de diciembre 24 recibí el siguiente:
¡Seguro! Y tenga un buen día. Él ayuda’del doesn t un cliente para decir visita nuestro Web site y para chascar encendido los iconos en la esquina derecha superior si el isn t’del producto entregado según lo prometido. Ayuda incluso a menos a decir tiene un buen día si el cliente está teniendo un mal día. ¿Qué habrían podido Barnes y el noble y la tienda de AOL directa hacer mejor? A la hora de la orden original de diciembre el 16, el representante/delegado técnico de cliente debe haber especificado la fecha de la nave y la fecha de la entrega prevista en vez de decir, “enviamos el producto tan pronto como consigamos la petición.” En el aviso del progreso de diciembre del 20, en vez de indicar que el paquete estaba en los Estados Unidos en 2:02 mañana, la compañía debe haber especificado una fecha de expedición. Esto inmóvil habría dado un plazo de la hora para el cliente de llamar y de cancelar la orden. Mejore todavía, sabiendo de una conversación anterior que los libros eran necesarios para Navidad, alguien en Barnes y el noble debe haber sugerido que una entrega expresa más rápida más bien que dejó la orden ir a través con un proceso de nueve días del envío. Esta experiencia personal es un ejemplo de varias cosas que van mal: un diálogo significativo no fue creado y la información aprendida del cliente no fue puesta al buen uso. El Tiempo AceleróLa aplicación entera el servicio de cliente llega a ser más crítica en esta edad de la aceleración adonde más rápidamente vamos más rápidamente deseamos ir. Marianne Lewis, profesor auxiliar de la gerencia en la universidad de Cincinnati, llama esto el síndrome de la aceleración. “Cuanto más que supuesto ahorramos tiempo, intensificamos más la necesidad de la velocidad. Nosotros’re constantemente la intensificación.”La suya es una descripción perfecta de nuestro cliente en el nuevo milenio donde la velocidad de las virutas de computadora dobla cada dieciocho meses; el tiempo ahorrado se mide en los minutos, segundos, incluso milisegundos; y los clientes chascan apagado los Web site que ponen’la carga de t en cuatro segundos. En qué la fundación futura llama “la sociedad 24-Hour” los consumidores cuentan con la satisfacción inmediata. Más y más almacenes son 24/7 abierto. Los libros se pueden pedir en el centro de la noche y el días de fiesta. Los bancos del Internet están abiertos 365 días al año. En esto Yo-desear--ahora edad, las compañías que ponen’ayuda de t hace a clientes que’ las vidas más fáciles se perciben como cliente-hostiles. Las ayudas recientes de un ejemplo hacen el punto. He sido un cliente regular de mi farmacia local por veinticinco años. Cuando el dueño retiró y vendió amablemente su negocio, la primera cosa que lo hizo el nuevo dueño era remodelar el almacén. Ningún problema en eso—a menos que haya ido siempre a la parte posteriora del almacén a la farmacia opuestamente a espera mi vuelta a tomar una prescripción. Firmaría para el seguro mientras que el asociado del almacén sonó encima de la venta. Estaba adentro y hacia fuera en apenas algunos minutos. Ahora, en el almacén remodelado, espero mi vuelta en un nuevo contador brillante de la farmacia donde firmo para el seguro. Entonces me dicen para llevar la prescripción el registro en el frente del almacén para tener el peldaño de la venta para arriba Cuando pregunté el nuevo proceso y expliqué que el esperar en un segundo frente de la formación es una pérdida de mi tiempo me dijeron que el nuevo proceso es “más eficiente.” Más eficiente para ellos, quizás, pero ciertamente no para el cliente. El nuevo sistema va lejos de hacer los clientes’ vidas más fáciles. Este storeowner no ha pensado de dejar a clientes manejar la relación y el hasn’t considerados el punto de vista’del cliente s en esta edad de la aceleración. El síndrome de la aceleración es una discusión que obliga para que el trabajo dejó a cliente maneje la relación—para encontrar maneras de hacer los clientes’ vidas más fáciles pues compiten con sin aliento para hacer cada segunda cuenta. Pero dar vuelta a una compañía en un negocio cliente-ce'ntrico no es fácil. Entregar servicio de cliente en los términos’del cliente s puede ser costoso. Usted puede’t lo hace para cada uno, con todo fui sorprendido aprender que solamente 19 por ciento de compañías tienen una estrategia separada del contacto para los clientes de alto valor. Éste no debe sugerir que usted debe limitar sus esfuerzos de CMR a los spenders más grandes o apenas los segmentos obvios de clientes provechosos. El proceso de aprender el nivel específico del servicio que los clientes desean desenterrará a algunos clientes que pueden ser hechos provechosos. Esto ocurrirá con los cambios en las funciones del servicio que satisfarán a cliente mientras que ahorran costo de la compañía. esto es un artículo agregado por Jim Scheuerman
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