Ocho pasos al éxito de CMR

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Con CMR usted’los pasos similares del hallazgo del ll para mejorar el servicio de cliente, clientes de retención, aumentando el valor del curso de la vida, y tratando diversos clientes diferentemente, pero los requerirá ir más lejos. Aquí están los ocho pasos para CMR acertado:

1. Piense diferentemente

2. Establezca una prueba patrón

3. Defina las metas y los objetivos mensurables

4. Cree la estrategia

5. Reengineer los procesos

6. Consiga listo para el cambio

7. Mantenga la tecnología su lugar

8. Seleccione las herramientas derechas

Paso 1: Piense Diferentemente

El primer, y quizás el más difícil, concepto echar al agua es que las ventajas de sus esfuerzos de CMR se acrecentarían a la compañía, no al cliente. La mayoría de los programas de CRM son conducidos por el deseo de la compañía de mejorar la eficacia del proceso del negocio y de reducir coste mientras que aumentan ventas. En muchos casos, el foco interno en ventajas de la compañía no hace caso o evita de cambios requeridos dentro de la compañía, no realizando que, porque de todo el s’firme hable del centricity del cliente, el cliente puede inmóvil tener una experiencia menos que encantadora y recibir valor menos que previsto de la relación.

En la mayoría de las prácticas de CRM las compañías no están preguntando a clientes qué necesitan, lo que desean, o qué los incomoda. Como usted la transición a la filosofía de CMR, usted tendrá que preguntar a clientes que éstas preguntan para descubrir qué procesos importan a ellos y lo que usted puede cambiar para hacer sus vidas más fáciles.

Por ejemplo, la industria de la telecomunicación demanda reconocer el valor de poner usos de CRM en ejecucio'n y ha estado invirtiendo sumas enormes en infraestructura y usos relacionados a las relaciones del cliente de la estructura. Pero una mirada en su tarifa altísima de la mantequera demuestra que el servicio de cliente todavía no es una capacidad de la base. No han podido aprender lo que cuida el cliente sobre la mayoría. Los clientes más grandes de la queja tienen sobre su relación con sus abastecedores de la telecomunicación son facturación inexacta. Pero la mayoría de las bases de datos’del cliente de la telecomunicación s no se integran, y muchos sistemas de facturación se basan en viejos y anticuados usos. Esto va de nuevo al tenet básico que en muchos casos, el negocio procesa ellos mismos debe cambiar para permitir a una compañía practicar CMR a su ventaja.

Para CMR tenemos que conseguir abajo a los fundamentos, y eso significa simplemente lo que desea el cliente. La falta de adaptarse a las necesidades’ de clientes puede ser costosa por ejemplo una compañía de hipoteca que dio vuelta a usos de hipoteca de alto valor ausentes porque no fue engranada para tratar de los clientes que necesidades estaban fuera de la norma; o una compañía de la telecomunicación que centro de entrada de la llamada salió de servicios repetidos de la investigación de las ventas hasta los períodos reservados que nunca vinieron, conduciendo a una acumulación de tres meses del negocio potencial digno de seis figuras.

Paso 2: Establezca una prueba patrón

Usted fijó generalmente su prueba patrón determinándose cuántos clientes tiene su compañía actualmente, definiendo el uso actual de sus productos y servicios, y evaluando su infraestructura existente de la inteligencia del cliente que las ayudas usted para servir a estos clientes. ¿Este paso conduzco siempre a la pregunta, “cómo capturo a más de ellos?”

Establecer la prueba patrón para una iniciativa de CMR implica el determinar de los mejores clientes potenciales para su negocio y el aprender de lo que significa hacer que él maneje una relación que esté recompensando por ellas y provechoso para su compañía. Solamente después de establecer estos requisitos son él hora de fijar su prueba patrón basada en cuántos de estos clientes tiene su compañía actualmente y el grado a el cual usted está haciendo sus vidas más fáciles.

El proceso de la prueba patrón también incluye un estudio cuidadoso de procesos y de costes actuales, para poder hacer comparaciones de cost/benefit en el futuro. El balance es necesario resolver los requisitos del cliente y los requisitos de la compañía. CMR debe también entregar valor a los accionistas y a los tenedores de apuestas dando vuelta a clientes en activos.

Paso 3: Defina las metas y los objetivos mensurables

La mayoría del consejo en esta área sugiere que la gerencia mayor que echa en ahorros de coste sea una venta mucho más fácil que aumentos del rédito que hablan, que es porqué las ventajas de la mayoría de las iniciativas de CRM se estructuran para acrecentarse a la compañía y no al cliente. La verdad es, las cosas que usted debe medir para dar vuelta a clientes en activos es económico, no operacional. La equidad en última instancia creciente del rédito y del cliente es dos de los valores a largo plazo más grandes de CMR, y el beneficio debe todavía ser la meta del número uno.

Métrica del ROI es necesario establecer nueva métrica del ROI para medir el éxito de sus actividades de CMR y para saber ella está efectuando la base de cliente. Estas nuevas métricas se deben establecer en el ajuste de metas y de objetivos. Correcto importante en el comienzo encontrar el acuerdo en qué constituirá éxito y fijará los parámetros para la medida. Las métricas y el análisis financiero son concretos y ganarán siempre la visión y posibilidades excesivas.

Una debilidad seria de muchos de los viejos programas de CRM ha sido también la falta de considerar la aplicación la métrica una prioridad superior. Adrian Payne, profesor de servicios y de la comercialización de la relación en la escuela de Cranfield de la gerencia en el Reino Unido, dice, “nuestra investigación demuestra que solamente un porcentaje pequeño de la gente ha hecho la medida apropiada de la economía de la adquisición y de la retención, y por lo tanto tiene una visión sobre cuál es el valor del curso de la vida de un cliente—y cuánto a invertir tan y donde invertir recursos."

CMR puede ser un ejercicio costoso, especialmente si una compañía no puede definir lo que desea lograr con el progreso de la iniciativa y de la medida contra ése objetivo. Todavía, solamente una mitad de compañías en un examen reciente podría proporcionar cualquier estimación de su vuelta prevista en CRM investments.A que la parte grande de definir sus metas está definiendo qué se debe medir y medida del planeamiento mientras que un ejercicio repetido para probarle está dando vuelta a clientes en activos.

Hay varias escuelas del pensamiento sobre lo que a la medida. Un poco de OPT para la medida de valor creciente del curso de la vida. Otros buscan ventas crecientes, el margen creciente, o la mayor retención de clientes. Cuando una compañía puede definir la métrica para la vuelta en su inversión de CMR, el proceso es directo.

Un Seklemian/Newell vende al por menor a cliente fijado como su objetivo un aumento en ventas de un grupo apuntado de clientes. Crearon una prueba que mediría el ROI para CMR que pone en ejecucio'n. Los clientes en el tercer decile de gasto representaron el segmento muy probablemente para crecer, así que seleccionaron un muestreo al azar de estos clientes para un piloto de CMR. Del mismo decile, seleccionaron a grupo de control que emparejó perfectamente el grupo de blanco en hábitos y demographics del gasto. Pusieron una progresión en ejecucio'n cuidadosamente prevista de servicios personalizados que—un peaje privado numera libremente, café libre durante visitas al almacén, comunicación previa de los acontecimientos del almacén, y los regalos de la sorpresa—para el CMR prueban a clientes y continuaron sus ofertas tradicionales de la comercialización de blanco para el grupo de control.

En el final de doce meses encontraron un aumento de 14 por ciento en ventas del grupo de CMR contra un aumento de 2 por ciento en ventas del grupo de control. Después de convertir el dólar de las ventas aumente a los dólares del margen y restando la diferencia en costes de comercialización entre sus esfuerzos de CRM y sus esfuerzos de comercialización de blanco para el grupo de control, demostraron a vuelta en dólares del margen siete veces el coste adicional de CMR. De acuerdo con este éxito, rodaron fuera del piloto a todos los almacenes y comenzaron a probar esfuerzos de aumentar a clientes incluso de niveles más bajos del gasto.

La métrica de centro de la llamada que mira métricas del centro de la llamada va solamente a confundir la edición. El centro’de la llamada de Bermudas s 1-800-BERMUDA, se habría podido nunca no transformar en un centro de servicio cliente-orientado si el encargado del centro de la llamada tuvo que defender la inversión del relacio'n-edificio en base de llamadas más cortas y de costes reducidos del centro del contacto.

Al fijar metas y los objetivos para su centro de la llamada, no es simplemente bastante para fijar estándares de funcionamiento del porcentaje de disponibilidad basados en llamadas por hora. Mientras que el alfilerillo Cleveland del compartimiento del centro de la llamada señala hacia fuera, “usted puede alcanzar un objetivo del porcentaje de disponibilidad mientras que también crea el trabajo inútil, adicional y la baja calidad incluso sin embargo sus agentes: entienda mal las peticiones del cliente; incorpore los datos incorrectamente; retransmita la información incorrecta a los llamadores; haga a llamadores enojados; falte las oportunidades de capturar la regeneración valiosa; e innecesariamente llamadas de la repetición de la causa. El tiempo medio de la llamada no puede medir si los llamadores y su organización alcanzaron el propósito’de la llamada s.”

Las métricas económicas para entregar valor a los accionistas y a los tenedores de apuestas dando vuelta a clientes en activos más valiosos, uniformes con una iniciativa de CMR, muchas de las viejas métricas económicas de CRM que todavía miden el movimiento de clientes en activos se aplican:

• El tamaño de orden medio aumentará como usted hace más fácil para que los clientes encuentren más de las cosas que necesitan en su Web site, o accede a su representante de ventas en sus términos.

• La respuesta de campaña mejorará como sus ofrendas llegan a ser más relevantes a sus necesidades’ de clientes.

• El cross-selling y la para arriba-venta durante ventas e interacciones del servicio prosperarán como sus clientes dan le más y más información sobre sus necesidades e intereses.

• Lo beneficioso del cliente mejorará como su nuevo conocimiento gana una mayor parte de cada carpeta’del cliente s y usted puede emigrar los clientes de mediados de a los altos niveles de actividad.

• La retención del cliente y el valor del curso de la vida del cliente, las medidas más fuertes de sus clientes como activos corporativos, aumentarán como usted consolida el enlace entre su compañía y sus clientes.

Pero CMR exige un ciertas nuevas métricas. Que el comienzo con la medida de la fuerza de su diálogo del cliente y de la calidad de la información ganó. Tenemos siempre dicho ningún contacto en todos de un cliente podemos ser una señal de peligro de la defección. Ahora debemos decir que si la parte de las comunicaciones iniciadas por el cliente no está creciendo, usted no está haciendo el trabajo de CMR. Si sus clientes no están encontrando más fácil comunicarse con usted y conseguir la información que necesitan, usted no los está autorizando para manejar la relación.

Mucho de esto se está moviendo desde medidas del producto a las medidas del cliente que implican la anchura, la profundidad, y la longitud de la relación’del cliente s con usted, y algunas de estas nuevas métricas deben ir más allá del económico y medir la conexión emocional de la relación. Esta lealtad emocional no se puede medir simplemente a través de figuras de la retención; debe ser encontrado examinando qué motiva y conserva a clientes’leales de la compañía un s.

Jim Barnes, autor de secretos de la gerencia de la relación del cliente (comercio de la McGraw-Colina, 2000), dice, “relación de A implica emociones. Necesitamos entender la conexión emocional. Necesitamos preguntar porqué, y conseguimos en el punto de vista verdadero del cliente. Más allá de lealtad funcional vive la lealtad emocional, y ésta debe ser la meta.”

Paso 4: Cree la estrategia

En “los ocho bloques de edificio de CRM,” Gartner habla de estrategia: “Una estrategia de CRM no es un mapa del plan o de camino de la puesta en práctica. Una estrategia verdadera de CRM toma la dirección y las metas financieras de la estrategia de negocio y precisó cómo la empresa va a construir lealtad del cliente. Los objetivos de una estrategia de CRM son apuntar, adquirir, desarrollar y conservar a clientes valiosos para alcanzar metas corporativas.”

Los objetivos son iguales para CMR pero la estrategia de negocio sí mismo debe cambiar. CMR no es una herramienta snap-on. No es una tecnología que puede ser comprada. Tomar metodologías y procesos existentes de la gerencia y la aplicación de ellos a CMR crearán una iniciativa que trate las ediciones incorrectas.

Una estrategia de CMR debe desarrollar una integración inconsútil de cada área del negocio que toca a cliente con la integración de la gente, de procesos, y de la tecnología. Verdad la autorización del cliente es nueva y uncharted el territorio para la mayoría de los negocios.

Para ser acertados, su estrategia requerirá los programas bien desarrollados, integrados que facilitarán el edificio de la relación. Esto planteará nuevas preguntas tales como cómo entregar el nuevo empowerment a sus clientes, y cómo repartir de las muchas nuevas maneras de alcanzar a clientes y para los clientes para alcanzarle. Su estrategia debe prever el nuevo entrenamiento para que todo el personal entienda adonde va la compañía y entienda el nuevo objetivo.

Un elemento de este edificio de la relación está permitiendo que sus clientes eligieran el canal de comunicaciones que prefieren y entrenando a todo el personal para respetar la opción’del cliente s. Tan difícilmente como puede deber creer, todavía veo a muchos ejecutivos de comercialización el defender de sus reinos personales a expensas del cliente y de los ejecutivos—de la compañía responsables de e-comercio en las compañías del ladrillo y del mortero que desalientan realmente a clientes de hacer compras en los almacenes’de la compañía s.

Más allá de ese, la estrategia debe incluir el abastecimiento de las herramientas derechas y desarrollar pautas para asegurarse de que la mano de obra entera puede utilizar las herramientas de CMR con eficacia. Las herramientas derechas no son siempre las más costosas. El escritor David Simms del negocio cotiza Doug McRae, presidente de Governor Vancouver-basado Consulting, Inc., “pregunta a gente que realmente hace el trabajo qué herramientas necesitan realmente para hacer el trabajo. Muchos de los ejecutivos que toman las decisiones del dólar conseguir borrachas en los juguetes. Ven esta materia extraña y maravillosa y ponen’t entienden que el dolor y la frustración que toma para conseguirlos allí—va nada a la tecnología exótica sin ningunos pasos medios.” Simms tiene una gran manera de expresar esto. “El desplume de una mamá del fútbol de su verde del cazador minivan y pegarla en un doesn t del coche de la raza del fórmula’uno la califican como conductor del fórmula uno.”

Finalmente, la estrategia debe considerar cómo todos estos nuevos esfuerzos crearán beneficios y valor crecientes del accionista. Si la estrategia de CMR no se alinea de cerca con los objetivos’provechosos del crecimiento de la compañía s, la falta está segura.

Paso 5: Reengineer los procesos

Él’cosa de s uno para hablar del reengineering de procesos para moverse desde la meta de mejorar eficacias y de reducir costes a la meta de transferir energía al cliente, y absolutamente otro de hacer que sucede dentro de la empresa. Todas las compañías tienen culturas, si la saben o no, y la cultura encajada es resistente al cambio. Conduce a la vieja discusión contra cambio, “nosotros’ve hecho siempre lo esta manera.”

Cultura interna en hablar de este desafío utilizo la vieja historia de la mujer que corta siempre el extremo de un jamón antes de ponerlo en la cacerola de la asación. Cuando su marido le preguntó porqué ella hizo eso, ella le dijo que su madre lo hiciera siempre cuando ella cocinó un jamón. Finalmente el marido tenía una oportunidad de preguntar a su suegra porqué ella la hizo. La suegra que’la respuesta de s era “mi cacerola de la asación era demasiado pequeña.”

Ahora he encontrado otra buena historia para explicar la creación de una cultura del grupo.

Comience con una jaula que contiene cinco monos. Dentro de la jaula, cuelgue un plátano en una secuencia y coloque un sistema de escaleras por debajo de él. Después de poco tiempo, un mono irá a las escaleras y comenzará a subir hacia el plátano. Tan pronto como él toque las escaleras, rocíe todos los otros monos con la agua fría. Después de un rato, otro mono hace una tentativa con el mismo resultado: el resto de monos se rocían con la agua fría. Bastante pronto, cuando un mono intenta subir las escaleras, los otros monos intentarán prevenirlo.

Ahora, ponga lejos la agua fría. Quite un mono de la jaula y substitúyalo por un nuevo. El mono nuevo ve el plátano y desea subir las escaleras. A su sorpresa y horror, todos los otros monos lo atacan. Después de que otra tentativa y ataque, él sepa que si él intenta subir las escaleras, lo asaltarán.

Después, quite otros de los cinco monos originales y substitúyalos por un nuevo. El recién llegado va a las escaleras y se ataca. ¡El recién llegado anterior participa en el castigo con entusiasmo! Asimismo, substituya un tercer mono original por un nuevo, entonces un cuarto, y entonces el fifth. Cada vez que el mono más nuevo lleva las escaleras, lo atacan. La mayoría de los monos que lo están batiendo no tienen ninguna idea porqué no fueron permitidas para subir las escaleras o porqué están participando en el golpeo del mono más nuevo. Después de substituir todos los monos originales, no se ha rociado ningunos de los monos restantes siempre con la agua fría. Sin embargo, ningún mono acerca siempre otra vez a las escaleras al intento para el plátano. ¿Por qué no? Porque por lo que saben ese’s la manera él’s hecho siempre alrededor aquí.

El punto es ése con cualquier cosa nuevo usted puede contar con resistencia. Algunos resistirán porque lo han hecho siempre otra manera y otras serán referidas también a proteger su propio territorio para apreciar las nuevas metas corporativas. Debemos respetar la tradición pero debemos también respetar las palabras de Somerset Maugham: “La tradición es una guía, no jailer.”

CMR interno el reengineering requerirá un acercamiento interno de CMR. Para CMR externo pida que sus clientes tomen el plomo en que usted dice cómo usted puede ayudarles a manejar la relación. Para CMR interno, aliste a asociados en todos los niveles en el proceso del reengineering, trayendo el personal del frente y de la detra's-oficina adentro temprano. Esto permitirá que los empleados aprendan sobre el proyecto de la implicación de primera mano mientras que, en el mismo tiempo, dándole una comprensión valiosa de las cosas requeridas para sus miembros del equipo para realizar sus trabajos. El personal implicado estará más inclinado trabajar difícilmente para hacer que el proyecto tiene éxito. Si los empleados no están implicados en el diseño y desarrollo, y si ponen’t creen que son una fuerza impulsora detrás del proyecto, ganó’t sea acertado. La gente funciona siempre más entusiástico en una pista que ella ayudó a diseñar y a construir.

Mi amigo Barton Goldenburg, presidente y fundador de ISM, una consulta principal de CRM, cuenta una historia sobre una organización que publica grande que integró a tres compañías debajo de un paraguas nuevo. Su vice presidente de ventas realizó que el conglomerado nuevo necesitó una perspectiva común en sus clientes. Reconociendo que los usuarios conducirían en última instancia el éxito del proyecto, él reunió a catorce personas dentro de la compañía para formar a un grupo de usuario estupendo—los que serían la más afectados por el nuevo programa.

Abarcado de vendedores, de encargados, y de representantes del editorial y de la distribución, el equipo llevó a cabo sesiones de la reunión de reflexión y vino para arriba con una lista de las funciones del negocio que beneficiarían a compañía entera. Entonces un examen salió a todo el personal de los cliente-revestimientos que pedía que él dé la prioridad a la lista. De acuerdo con esa respuesta, el grupo de usuario y la gerencia alcanzaron un acuerdo en el cual las funciones serían puestas en ejecucio'n en las cuales fase de su proyecto. Los usuarios estupendos cuidadosamente elegidos hicieron embajadores para el proyecto. Los excitaron sobre la iniciativa y compartieron su entusiasmo con los compañeros de trabajo a través del proceso. Encendieron un fuego dentro de la compañía.

Sandra Gudat, presidente y CEO del grupo de las comunicaciones del cliente de la agencia de CRM que consulta, las tensiones que compran viene de una mezcla sana de la motivación, educación, las herramientas, y entrenamiento, y su importancia no debe ser subestimado. Ella aconseja,

Monte a equipo de la cambiar-gerencia, grupo entusiástico de líderes, manual manualmente para representar cada departamento en la compañía. La misión’del equipo s es identificar cómo cada departamento será afectado por las nuevas iniciativas, crear los planes de acción para poner esas iniciativas en ejecucio'n, y comunicar el mensaje a otros en sus departamentos individuales. Este proceso también ayudará al equipo a identificar algunas maneras de conseguir ‘a triunfos rápidos’—las victorias pequeñas que ayudarán a probar a los escépticos que la nueva estrategia de negocio realmente tiene piernas. Estos pasos dan a empleados a la medida del control y de la propiedad, y ayudan al líder del equipo a adaptar el plan’de la compañía s para resolver metas departamentales.

Gudat enumera estas preguntas que los empleados necesitarán contestado:

• ¿Cómo afectan cada división, departamento, y empleado?

• ¿Qué nuevas habilidades necesitarán aprender?

• ¿Qué sus tareas diarias parecerán?

• ¿Qué él está haciendo hoy que apoyará esta visión del nuevo-mundo?

• ¿Cómo sus esfuerzos serán medidos?

• ¿Qué cambiará, ambos inicialmente y como el programa toma forma?

• ¿Cuáles son las cosas que ganaron’el cambio de t?

Ella entonces sugiere, una vez que usted haya contestado a estas preguntas dominantes, para confiarlo todo al papel en un manual o una guía de entrenamiento como manera de fomentar una comprensión del campo común y una misión cohesiva.

Aparece que esta clase de colaboración está tomando la raíz en las compañías de ESTADOS UNIDOS. Una encuesta sobre la investigación de la semana 2002 de la información de 100 demostraciones de los profesionales de la tecnología del negocio 84 por ciento de compañías está en el proceso de mejorar prácticas de colaboración con los empleados. Los por ciento de Fifty-nine de respondedores también dijeron que esperan que las iniciativas de colaboración con los empleados aumenten en el plazo de los doce meses próximos. Apoyando la advertencia que el cambio no será fácil lograr, uno en tres que respondían al examen dijo que están atacando con desarrollar una estrategia comprensiva de la colaboración y están encontrando resistencia al cambio de los empleados.

Empowerment del empleado es importante recordar que los empleados experimentados, así como clientes, son la compañía’s la mayoría de los activos valiosos. Los empleados deben ser tratados como activos valorados apenas mientras que los clientes deben ser. Las compañías ponen’a empleados del convite de t siempre que manera. Cuando una compañía estableció un programa de la teleconmutación para permitir que algunos empleados trabajen de hogar, aprendieron tuvieron que fijar metas y las expectativas realistas para los teleworkers y los encargados, y establecen un horario regular y frecuente para la comunicación. Terminaron encima de realizar que el didn’t incluso tienen eso en el lugar para cualesquiera de sus otros trabajadores.

Esto es lo que significa el reengineering el proceso. Usted puede’los empleados exes del pect de t trabajar con eficacia sin un proceso de la comunicación regular y frecuente. Él materia’del doesn t si telecommute o trabajan de lado a lado, la lata’t colaboran si la lata’t se comunican, y la buena comunicación puede requerir algunos nuevos procesos.

Jonatán Copulsky, socio en la práctica de CRM de Deloitte que consulta, dice su punto’firme de la experiencia de la investigación y del cliente de s a una correlación fuerte entre la satisfacción del empleado y la satisfacción de cliente y, alternadamente, entre la lealtad del empleado y la lealtad del cliente. Él dice,

Las compañías que aparecen en las listas de los lugares más populares trabajar son las que no sólo claramente comunicar expectativas a los empleados, sino también ligar sistemas de la recompensa a cómo los trabajadores bien miden hasta esas expectativas. Las compañías con los empleados leales también sobresalen en los trabajadores que ayudan entienden cómo su funcionamiento contra expectativas contribuye al valor del accionista y, en última instancia, al futuro’de la compañía s.

Copulsky tensiona que las compañías superiores hacen un número de cosas concretas para reforzar el trabajador y la lealtad del cliente. El mejores, él dice, comunica las maneras de las cuales las expectativas se pueden realizar con comportamientos específicos. Él da el ejemplo de Ritz-Carlton, que no solamente dice a empleados exacto cuándo él debe mirar a clientes en el ojo y saludarlos, pero también ha instalado algunos principios de base para ayudar a sus empleados. El credo de Ritz-Carlton enumera veinte “fundamentos.” Dos se relacionan directamente con el énfasis’del hotel s en la autorización del personal para proporcionar cuidado y comodidad genuinos a las huéspedes: El número 8 es que cualquier empleado que reciba una queja del cliente, “posee” la queja; y el número 9 es que el pacification inmediato de la huésped será asegurado por todos. Reaccione rápidamente para corregir el problema inmediatamente. La continuación con una llamada telefónica en el plazo de veinte minutos para verificar el problema se ha resuelto a la satisfacción’del cliente s. Nunca haga todo usted posiblemente lata para perder a una huésped.

Tres tenets básicos apoyan estas reglas:

• Mueva el cielo y la tierra para satisfacer a un cliente.

• Cada empleado tiene autoridad del gasto de $2.000 para solucionar una necesidad’del cliente s.

• Cada uno tiene la autoridad a llamar en un compañero de trabajo para la ayuda.

Cada día, todos los miembros del personal tienen “una reunión diaria de la formación de la calidad” con su jefe y discuten uno de los veinte fundamentos. Quizás esta es la razón por la cual las demostraciones de la encuesta sobre las energías de JD 94 por ciento de los clientes de Ritz- Carlton están satisfechas, cuando el competidor más cercano puede alcanzar solamente un grado de la satisfacción de 57 por ciento.

Otras cadenas de la hospitalidad se parecen seguir el ejemplo de Ritz-Carlton. Recientemente, con un miscommunication en el mostrador, tuve que esperar en la Lexington, Kentucky, minutos forty-five del aeropuerto para que la furgoneta de la regencia de Hyatt me tome. Cuando me quejé al conductor, él era rápido llamar el mostrador en su teléfono de la célula y decirles aumentarme a una habitación para compensar la inconveniencia. Apenas algunos minutos después de que hubiera llegado en la habitación, el conductor aparecía en mi puerta con los certificados para los desayunos elogiosos durante mi estancia de dos días—un ejemplo maravilloso del empowerment del empleado.

El pensamiento que valoran activos se puede crear por un intercambio mutuamente beneficioso entre la firma y sus empleados sugiere un movimiento de la gerencia de la relación del empleado (ERM) a las relaciones manejadas por los empleados (EMR). Los empleados autorizados, apenas como clientes autorizados, encontrarán sus propios incentivos para contribuir y recibirán valor de su sistema del negocio.

Paso 6: Consiga listo para el cambio

Pues nos movemos desde la gerencia de la relación del cliente a dar la vuelta a la energía a los clientes de manejar la relación, los muchos de cosas tendrán que cambiar. El intentar dejó a clientes manejar la relación significa no más de largo con su información del cliente para considerar qué productos o servicios usted puede empujar a los clientes. Usted utilizará esta información para aprender qué productos y clientes de los servicios desean. Esto requerirá cambios en la gerencia de la base de conocimiento del cliente. Todo que la mayoría de las compañías requirieron para sus actividades de CRM era tratamiento transaccional. Producir segmentaciones de un archivo del cliente del multimillion-nombre es esencialmente un dependiente del proceso de hornada solamente en energía de proceso. Las actividades de CMR exigen la integración total de la información del cliente recolectada de todas las interacciones y entregada con velocidad y la precisión. Eso requerirá más que caballos de fuerza. Equipo tendrá que encontrar nuevas maneras de manejar los datos del cliente y de facilitar el proceso que comparte sobre una base empresa-ancha. ¡Todos los ésos de cualquier manera implicada con el contacto del cliente desearán su información del cliente completa y fácilmente accesible, y ahora la desearán!

Paso 7: Tecnología de la subsistencia en su lugar

También muchas pautas para el comienzo de CRM con tecnología. Los usos de la tecnología son enablers esenciales para su estrategia de CMR, pero la tecnología debe ser secundaria. Muchas iniciativas de CRM han fallado también debido a una de dos ediciones de la tecnología. Primer es lo que ha llamado algo caos automatizado—que saltaba en la automatización de las prácticas de negocio existentes. La determinación de las funciones del negocio para automatizar debe ser un paso simple, pero la automatización de un proceso dañado del negocio conduce al desastre. En una cambio del paradigma para el cuidado del cliente, Marion Howard-Healy dice, “proceso pobre de A que es el restos automatizado justo que—un proceso pobre.” La regla una es consigue la derecha del proceso del negocio de CMR antes de intentar absorber la tecnología, y después pone’intento de t para automatizar también muchas cosas inmediatamente. Jerry Sparger, Global Business Solutions, Inc., hace este caso sólidamente en sus “ocho pasos al éxito:”

Las compañías intentan a menudo rodar fuera de los nuevos procesos y tecnología todos del negocio en el mismo tiempo. Esto puede crear más trabajo para los empleados, con menos ventaja. Hemos visto los casos donde los empleados acaban de hacer su trabajo la vieja manera, mientras que guarda la información separada para satisfacer la nueva manera. Esto es trabajo, y a menudo no eficaz adicionales. Usted debe poner gradualmente procesos y tecnología en ejecucio'n, por el tiempo que pone en fase la puesta en práctica, o poniendo a grupos en ejecucio'n aislados pequeños. Esto mantendrá a usuarios implicados y motivados, con todo reduce al mínimo el choque a su organización.

La regla dos es pone’t permite que su nuevo programa de CMR sea considerado como ÉL proyecto. Aliste a asociados en todos los niveles en el proceso del reengineering. Al desarrollar a nuevos empleados cliente-ce'ntricos de los programas en todos los niveles se preguntará qué está sucediendo, porqué el programa es necesario, y qué significará a ellos individualmente. Cuando lo ven mientras que un proyecto de la tecnología ellos pierde interés rápidamente, iguale a veces el sabotaje del programa. Necesitan verlo como proyecto del servicio de cliente que anuncian un cambio fundamental en la calidad de la interacción del cliente que conduce a relaciones más profundas, diseñada para hacer interacciones del cliente más eficaces, mejores para el cliente y más provechosas para la compañía. Beth Eisenfeld, director de la investigación, Gartner, confirma esta segunda regla con dos estudios de caso:

• El software de BMC hizo dos tentativas falladas en poner un sistema de CRM en ejecucio'n. La primera vez que departamento tomó el plomo. La carencia de la adopción mató a este primer esfuerzo. Solamente 50 por ciento de los usuarios del extremo (empleados) comenzaron a usar el sistema en todos, con el uso cayendo a 30 por ciento después de algunos meses. Dos años más tarde, firma del software de la gerencia lo intentó otra vez con grupo en carga. El equipo no realizó un análisis de los flujos del trabajo del usuario; en lugar, el grupo hizo asunciones. De nuevo, los usuarios del extremo resistidos. El intento’de la compañía s tercer tensionó el patrocinio y la implicación ejecutivos de la gente que iba a utilizar el sistema. Los procesos del negocio fueron documentados bien y el equipo de proyecto incluyó a miembros de todos los grupos del tenedor de apuestas. Esta concentración en la gerencia del cambio y la implicación del usuario dio lugar a una tarifa del uso de 97 por ciento.

• La puesta en práctica del bowling’s CRM de AMF falló en sus primeros dos intentos. Estas tentativas también fallaron debido a la carencia de la implicación de los usuarios del extremo. Un portavoz de la compañía dijo, “típicamente, qué sucedió era que departamento vendría para arriba con un uso de las ventas e iría a las ventas equipo y opinión, ‘esto es lo que usted’ve consiguió, y ahora usted’ve consiguió utilizarlo.’” En el tercer intento, la compañía implicó la fuerza de ventas en cada etapa del proyecto y llevó a cabo una revisión cada dos semanas. Cuando el uso fue rodado hacia fuera eligieron a vendedor para hacer la presentación en la conferencia anual de las ventas. La puesta en práctica final lo hizo a los proyectos de la tapa’diez CRM del grupo s de Aberdeen para 2001, que se basa en una capacidad’del producto s de alcanzar el ROI mensurable y de resolver sus objetivos de negocio.

Eisenfeld sugiere que sea la lección primaria aprendida por BMC y AMF “implique seguramente a todos los tenedores de apuestas—incluyendo clientes y usuarios del extremo—del principio’del proyecto s.” Es decir CMR necesita ser pensado en como nueva manera de hacer negocio más bien que ÉL proyecto. Y eso se debe hacer claramente en mismo el comienzo a cada uno implicado.

Paso 8: Seleccione las herramientas derechas

Entender, desarrollar, y la consolidación de relaciones del cliente requieren un flujo fuerte de la información a través de la empresa. Tener la información derecha en el tiempo derecho y permitir la interacción eficaz a través de todos los canales es críticos para CMR. La selección de las herramientas derechas se especializa.

Mi buen amigo, Bernice Grossman, presidente del grupo de la compañía DMRS de la comercialización de la base de datos, ha estado aconsejando B--B y B--C a vendedores en su comercialización de la base de datos, sistemas de la integración, y proyectos de CRM desde 1983. Ella tiene compañías del plomo con el proceso de encontrar apenas a los vendedores adecuados de la tecnología para sus necesidades de la integración y da este consejo:

Examine sus necesidades primero, no la tecnología.’S fácil conseguir barrió para arriba por la información sobre nuevas tecnologías calientes y vendedores; sin embargo, su punto de partida para el pedido el proceso de la oferta (RFP) debe ser sus propias necesidades’de la compañía s. Usted debe poder detallar los fundamentos siguientes antes de comenzar a examinar soluciones:

• Qué usted realmente quisiera que pudiera solucionar y/o hacer con la solución

• Cómo usted espera la solucionará o hace (e.g., funcionalidad de la solución)

• Cómo interconectará con todos los varios usuarios y aplicaciones en su organización, incluyendo cómo diversos departamentos interconectarán con la solución

• Cómo (si en todos) los clientes y las perspectivas interconectarán con ella.

Una advertencia para CMR: Hay docenas de abastecedores de la tecnología que ofrecen soluciones de CRM actualmente. Pocos, si cualquiera, han tenido la experiencia de las interacciones de manejo del cliente basadas en el asunto que el cliente debe tener la energía. Usted tendrá que ser muy específico sobre cosas (como las nuevas medidas discutidas arriba en el paso 3) para ser seguro que la herramienta anticipada’del surtidor s puede entregar realmente sus necesidades.

Muchas soluciones del software son capaces de medir la reducción del costo de la campaña y ventas incrementales. Métrica, como la fuerza de su diálogo del cliente y la calidad de la información usted está ganando del cliente, requerirá nuevos algoritmos. La mudanza desde medidas del producto a las medidas del cliente significará crear nuevas definiciones del éxito. Grossman aconseja contra un RFP con una columna simple del descuento dónde los vendedores potenciales pueden decir si se conforman o no. Ella dice, “él’s inútil. ¡Él medio’cualquier cosa del doesn t!” Ella compara una caja del descuento que pregunta a la gente si bailan. “¿Si dicen sí,” Grossman dice, “cuánto usted realmente sabe sobre su capacidad? En lugar, usted debe preguntar que los vendedores proporcionan un screenshot del software o una explicación muy detallada para apoyar cada sola respuesta que le dan así que usted es seguro que realmente pueden proporcionar el tech usted requiere.”

CRM representa enteramente una nueva manera de mirar lo beneficioso de la organización, y por lo tanto de mirar clientes, la comercialización, la información, y la estrategia. Comienza con el nuevo pensamiento, nuevas preguntas, nuevas evaluaciones de clientes, y nueva métrica. Requiere una nueva estrategia de negocio, reengineered procesos, y las herramientas apropiadas. Pues estos ocho pasos demuestran, CRM requerirá muchos de cambios. Apenas ponga’el intento de t para hacerlos de una vez.