Lealtad De Customers` Que mide

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El satisfacer financiero y las metas de CMR requerirá más que valor del curso de la vida que mide, más que siguiendo hoy’la satisfacción y la defección—típicas de la métrica de s. Un estudio de McKinsey fomenta este punto:

A pesar de todo el dinero invertido para promover lealtad entre clientes de alto valor, es cada vez más evasivo en casi cada industria.

Un aprecio mejor de las fuerzas subyacentes que influencian la lealtad de clientes—particularmente sus actitudes y necesidades que cambian—conserva ayuda a las compañías a desarrollar esfuerzos apuntados de corregir cualquier migración hacia abajo en sus hábitos del gasto mucho antes los conduce a desertar. Tal aprecio también ayuda a las compañías a mejorar sus esfuerzos actuales de animar a otros clientes que pasen más. Nuestro estudio de dos años reciente de las actitudes de 1.200 casas sobre las compañías en 16 industrias tan diversas como líneas aéreas, actividades bancarias y productos de consumo demuestra que esta oportunidad es asombrosamente grande. Mejorar la gerencia de la migración en su totalidad centrándose en no solamente defecciones, pero también en cambios más pequeños en el gasto del cliente, puede tener tanto como diez veces más valor que previniendo defecciones solamente. Compañías que toman el acercamiento que recomendamos hemos cortado la migración y la defección hacia abajo cerca tanto como 30 por ciento.

El estudio de McKinsey nos recuerda que medir grados de lealtad es un arte de desarrollo. Compañías primero intentadas para medir y para manejar su satisfacción’ de clientes en los años 70 tempranos, en la teoría que el aumento de ella les ayudaría a prosperar. En los años 80, comenzaron a medir su índice’ de los clientes de la defección y a investigar sus causas de la raíz. McKinsey hace el punto que estas ideas siguen siendo importantes pero, “ellos no es bastante. La migración de manejo—de los clientes satisfechos que pasan más a las aves migratorias hacia abajo que pasan menos—es un paso siguiente crucial.”

El estudio se enciende decir, “este paso es tan importante porque las cantidades grandes de valor son en juego. Muchos más clientes cambian su comportamiento del gasto que desertan, así que el anteriores explican típicamente cambios más grandes en valor.” McKinsey cita el ejemplo de un banco al por menor en donde 5 por ciento de clientes de la cuenta de comprobación desertaron anualmente, tomando con ellos 10 por ciento de las cuentas’de comprobación del banco s y 3 por ciento de sus equilibrios totales. Pero cada año, los 35 por ciento de los clientes que redujeron sus equilibrios perceptiblemente costaron a banco 24 por ciento de sus equilibrios totales, mientras que los 35 por ciento que aumentaron sus equilibrios levantaron sus equilibrios totales por 25 por ciento. Este efecto demostrado para arriba en las dieciséis industrias estudiadas y era dominante en dos tercios de ellas.

El estudio de McKinsey sostiene su discusión con dos más ejemplos:

Una compañía local del teléfono encontró que más de 90 por ciento de sus oportunidades de la lealtad vinieron de alcanzar hacia fuera a los clientes que caían características del negocio tales como segundas líneas y esperar de llamada. Una institución financiera apuntó todos sus esfuerzos de la lealtad a aumentar su satisfacción’ de clientes. Hizo inversiones importantes para reducir en faltas del servicio (tales como teléfonos por contestar) y redujo el número de cuentas cerradas. Pero el efecto sobre crecimiento total era marginal.

Números Relativos

La mella futurista Wreden de la marca de fábrica hace el mismo punto en su libro, FusionBranding: Los modelos que califican estratégicos para la economía del cliente … y más allá (la prensa de la responsabilidad, 2002), “gente pasan manera demasiada hora que se preocupa ‘de números’ absolutos, como valor del curso de la vida.

Qué realmente deben mirar es ‘números’ relativos—cambia en un cierto plazo. No es casi tan importante saber el valor absoluto de un cliente como debe saber si este valor se está levantando o está bajando.” Él llama esto “el ciclo de vida del cliente,” y dice, “conociendo y entendiendo al cliente que el ciclo de vida es la herramienta más de gran alcance de la comercialización usted puede tener.” Él’s no bastantes a mirar informes mensuales o aún semanales del estado del cliente. Uno de éstos no es no más que una foto en tiempo. El ciclo de vida’del cliente de Wreden s es la medida de las tendencias que identifican a clientes satisfechos que pasan más y de pasar hacia abajo de las aves migratorias menos—la medida verdadera de valor del cliente.

Algunos Buenos Ejemplos

Tesco algunas compañías realiza el valor del activo de la relación del cliente. Tesco, la cadena de supermercado más grande—del hecho, el minorista más grande—del Reino Unido, ha utilizado su conocimiento de sobre 5.000 que el cliente separado necesita segmentos aumentar en-almacena volumen de ventas del producto 51 por ciento con un aumento mero de 15 por ciento en espacio. Han visto beneficios crecer a partir de $890 millones en 1995 a $1.3 mil millones de 2000, mientras que aumentan la cuota de mercado a partir de 13 por ciento a más de 17 por ciento. Detrás en 1995 una compañía llamó a Dunn que Tesco ayudado Humby desarrolla su programa altamente personalizado de la lealtad de el cual ahora capture 80 por ciento en-almacenen transacciones. Dunn Humby continúa manejando el programa para Tesco. Realizar al cliente que la información manejada por Dunn Humby es su activo más valioso, Tesco tomó una estaca de 53 por ciento en su socio dato-que minaba en 2001.

El banco desde su fundación en 1973, banco del comercio del comercio en la colina de la cereza, Nuevo-Jersey, ha sido relaciones del cliente del edificio. El hasn t’de la compañía sido costes del corte, golpeando encima de los clientes para cada clase de honorario penique-penny-ante, tolerando a empleados repugnantes, o codicioso persiguiendo después de cada préstamo posible. El comercio ha invertido en relaciones del cliente del edificio. El comercio da la bienvenida a clientes como si fuera un comercio al por menor amistoso donde usted puede incluso encontrar a un banquero de la carne-y-sangre en 8:00 P.M. el domingo. El resultado: La acción del banco del comercio ha vuelto 35 por ciento anualizado un excedente del año la última década. ¿Son sus relaciones de cliente un activo bankable? El ll’I le dejó decidir.

Más nuevos negocios del Sprint pueden ser los primeros para aceptar relaciones del cliente como activo. La práctica de evaluar una base de cliente se está arraigando lentamente en el Sprint. Mike Nevels, director de CRM en la organización’nacional del consumidor del Sprint s, fue cotizado, “los accionistas de Wall Street desean ver crecimiento del cliente en nuestro negocio de las PC, aunque nadie pregunta por estos números con nuestra división interurbana. Pienso la métrica en éxito, a un grado, debo ser basado en una ecuación del negocio de lo beneficioso y del valor del cliente.”

El desollador, el presidente y el CEO de Steve de Peppers y de Rogers Group Inc., una firma que consultaba de gerencia dedicaron a las empresas que ayudaban estructura y ejecutan las estrategias cliente-basadas de alto impacto, marcas el caso:

La valuación cuidadosa de una base de cliente da a CEO de la comprensión una nueva discusión a la toma a Wall Street. Desde clientes, no los productos, hacen compras y conducen las ganancias, la cosa más valiosa que cualquier compañía crea es un cliente. Tiene tan sentido de seguir el valor y de predecir el crecimiento de este activo. Si un CEO puede articular a la calle que los clientes’existentes de la compañía s pueden conducir el valor significativo que va adelante, la compañía es menos dependiente en la adquisición del cliente y debe ganar un múltiplo más alto.

Un examen 2002 de PricewaterhouseCoopers demostró que los ejecutivos "senior" consideran la información del cliente y otras métricas no tradicionales al medir un éxito’y un valor de la compañía s en Wall Street. El Dr. Roberto Eccles, compañero de PricewaterhouseCoopers, dice, “mientras que los resultados financieros actuales son muy importantes, las medidas no financieras como la satisfacción de cliente y la calidad del producto es también crítica a cómo los mercados valoran a su compañía, puesto que son los indicadores principales de los resultados financieros de la línea de fondo.” La parte de este proceso es medir cuánto valen los clientes basado en su valor actual del valor, futuro, y tarifa de la defección, ayudando a dar vuelta “a activos intangibles” en los números del rédito para los accionistas.

En mayo de 2001, la Comisión de seguridad y de intercambio (SEC) recomendó informe de las compañías sus “activos intangibles” a los accionistas, incluyendo la corriente y proyectó el flujo de las ganancias futuras (valor del curso de la vida del cliente) de una base de cliente existente. Siempre que una compañía pueda demostrar que sus relaciones del cliente pueden conducir el valor que va adelante y hacer a la compañía menos dependiente en la nueva adquisición del cliente, la acción’de la compañía s debe ganar un múltiplo más alto. El valor creciente de la relación conduce al valor creciente del accionista. Wall Street cuidará.