Norming el valor de sus ventas

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Cuando usted hace un promedio de sus valores agregados sobre una base de la uso-por-operacio'n-por-industria, usted viene hacia fuera con su norma para su capacidad a agrega valor a esa operación en esa industria con ese uso: su valor normal. Una norma es el compuesto de su maestría consultiva en mejorar beneficios del cliente. Los vendedores consultivos que venden de sus normas pueden rutinariamente decir cosas provocativas a sus clientes:

"según nuestras normas para la disposición óptima para una tienda de la impresión de su volumen y tipo de producción," los 3M pueden decir, "su disposición actual le está privando de hasta $1 millones adentro beneficia cada doce meses de la operación."

"según nuestras normas para un sistema óptimo de la colección de los efectos a cobrar para los procesadores del alimento," AT&T puede decir, "usted puede mejorar la contribución de beneficio de su sistema actual por un promedio de $500.000 por año."

Las normas son la herramienta consultiva de la penetración. Todos los profesionales que consultan trabajan de las normas, que métrica representa su sola posesión más importante de la pista record.their y la fundación de su reputación. Cuando sus normas son el estándar de la industria, pueden utilizarlas para publicar un "desafío de la norma" contra las normas actuales de un cliente así como normas competitivas. El desafío desarrolla los plomos. Aquí está el estándar del funcionamiento para este factor crítico del éxito en esta función del negocio o línea de negocio, dice. ¿Cómo usted compara? Si mis normas son mejores que la tuya, pregúnteme cómo puedo traerle más cerca.

Los representantes de ventas de la IBM aplican sus plantillas de la norma a las operaciones de fabricación de los fabricantes de los productos farmacéuticos como esto:

Nuestro diseño modelo para automatizar un proceso como el tuyo puede ayudarle a reducir hasta $200.000 en trabajo. Según nuestras normas, el su servir es excesivo por cinco trabajadores. Su proceso del control es también más lento que nuestro estándar en mancharle y alertar a las desviaciones de la especificación. Esto será reflejada en los costes agregados para la garantía de calidad, el desecho, y el tiempo muerto. Usted puede evitar estos costes automatizando su comprobación del producto y garantía de calidad. La diferencia entre nuestros modelos en estas áreas y sus operaciones puede rendirle hasta tres cuartos de millón de dólares en el primer año.

A menos que usted sepa las normas que un encargado del cliente utiliza tomar decisiones y tratarlas de frente en sus pipas, usted puede nunca alcanzar un cociente uno por de la aceptación de las pipas propuestas a las pipas cerradas. Airbus aprendió esta lección cuando vino a Bob Crandall, cuando él era CEO de American Airlines, proponer una compra de su jet 600-passenger basado en un costo más bajo por milla del asiento que el Boeing 747. Crandall nunca miraba el análisis de costes y beneficios de Airbus. Porque él rechazó el criterio en el cual fue basado, era inaplicable si o no sus números agregaron para arriba. los "planos grandes lo pagan apagado solamente cuando vuelan por completo," dijeron. la "gente no desea conseguir en un aeroplano que tenga 600 personas e ir a un lugar en donde tienen que estar paradas en la línea por dos horas para conseguir con costumbres." Consecuentemente, él concluyó eso "el hecho de que es más barato volar por asiento no diferencia ningún. El coste verdadero es cuánto cuesta por pasajero."

Airbus puede resultar ser más exacto que Crandall en la determinación del mercado para los planos grandes. No diferencia ningún. Crandall puede ser incorrecto sobre coste por el pasajero que es más importante que costado por asiento. No diferencia ningún. Mientras la norma dominante del funcionamiento de Crandall se cuesta por pasajero, ése es where.and solamente where.he buscará una señal de comprar.

Sus normas anuncian cuál es especial sobre usted: Usted sabe mejorar los beneficios de ciertos tipos de operaciones de negocio. Usted sabe las especificaciones estándares de lo que pueden ser sus valores del beneficio para estas funciones del negocio; de hecho, usted es probablemente el descubridor y el fabricante de muchos de ellos. Si los clientes exceden ya sus normas, usted puede ayudarles a mantener superioridad competitiva. Si sus normas son mejores que el funcionamiento actual de un cliente, usted puede ayudar a traer al cliente hasta sus valores estándares.

Sus norms.not su products.must se convierten en su acción consultiva en comercio. Usted vende consultivo sobreponiéndolos sobre las normas actuales de los negocios del cliente. La norma del producto nuevo de un cliente puede ser solamente un plan. No importa. El plan contiene una proyección financiera del favorable forma del negocio-a-ser. Éste es su como-si norma: como si fuera en servicio. Su norma es si entonces modelo: Si el cliente adopta su solución, después la norma del cliente acerca más casi sus el propios. El cliente se mejora.

En cualquier hora dada, usted puede determinar su ventaja competitiva como seller.in consultivo otras palabras, el valor de los beneficios netos que usted contribuye normalmente a su customers.by comprobando fuera de sus normas según tres criterios:

1. ¿Son mejores que el funcionamiento actual de bastantes clientes? Si es así usted habrá continuado oportunidad de la oferta.

2. ¿Son mejores que el funcionamiento medio de la industria de sus clientes? Si es así usted puede tener una ventaja competitiva sobre otros vendedores consultivos para traer a clientes para arriba más allá de su promedio de la industria.

3. ¿Son mejor que o tan buena como las mejores prácticas de cada industria del cliente? Si es así sus normas son el estándar de la industria del funcionamiento para todos los clientes que deseen alcanzar las mejores prácticas.