Valor Que basa La Inversión Del Cliente
Lo que un precio se une se llama el producto. Es la cosa vendida; es lo que piden el cliente pagar. Los vendedores ponen una etiqueta de precio al hardware o software o un sistema que combine both.of.them. Los vendedores consultivos eliminan el concepto del precio, substituyendo lo por una inversión para aplicar productos, servicios, o sistemas en un beneficio a sus clientes. De esta manera, la inversión es compensada por el valor que sale de ella. El coste al customer.the price.is cero. Una vez que se elimine el precio, el coste desaparece. Hace tan el valor comercial justo fijado por precios competitivos como estándar de tasación. El valor a los clientes se convierte en el punto de base para su inversión, una manera de hacer el negocio que Becton Dickinson ha descubierto sobre sus agujas hipodérmicas vendidas a los hospitales. Cuando los agentes que compraban eran los clientes, se quejaron de que 10 centavos eran demasiado a pagar las agujas que compraron de los competidores para 7 centavos. El reflejo del vendedor de Becton era emprender una guerra de precio improductiva. Pero un análisis de valor demostró que los needlesticks accidentales cuestan a hospital $400 medios por cada uno en tiempo y el papeleo carga incluso si no había complicaciones o costos legales. ¿Qué si Becton podría reducir los costes contribuidos por los aguja-palillos por más que la diferencia de 3 centavos en el precio de las agujas ofrecidas por un competidor? ¿Cuál es valor de Becton al cliente? ¿Cuál es una inversión justa para que un cliente haga para adquirir it.fair en proporción con el valor de la vuelta, no al precio de las agujas hipodérmicas? ¿Debe Becton vender agujas en precio o en el valor de la prevención del needlestick derivado de tecnología avanzada de la aguja, de los programas de entrenamiento para el personal del hospital, y de la maestría consultiva en la puesta en práctica del programa de seguridad? Hewlett-Packard hizo un descubrimiento similar. En el mismo cuarto que bajaron sus ganancias 46 por ciento porque la "presión en márgenes gruesos evitó que el crecimiento del rédito fuera traducido en earnings".in otras palabras, la competición del precio comía encima del análisis de margins.an del valor agregado del H-P demostró cuánto dejaba el H-P del potencial del margen en la tabla por venta a sus sistemas informáticos en precio y funcionamiento:
El alternativa a saber su valor y a venderlo está descontando su precio. Una vez que usted dé lejos su margen para hacer una venta, usted nunca la consigue detrás. El descontar es implacable de la manera que destruye beneficios:
Otra manera de mirarlo es si los costes de un producto siguen siendo constantes en 91.9 por ciento de su precio de venta $1.00, 3 descuentos de los por ciento reduce beneficio a partir de 8.1 por ciento a 5.1 percent.a 37 por ciento de pérdida en el nuevo precio de 97 centavos. Es un mito que usted puede "hacerle para arriba en volumen." El coste de ventas va para arriba con el volumen, anulando aumenta de réditos. Si los 3 descuentos de los por ciento producen 5 a 6 por ciento medio de aumento en volumen, por ejemplo, toma cuatro ciclos de descuentos de 3 por ciento para conseguir un aumento de 20 por ciento en volumen cuando los costos unitarios primero comienzan a bajar. Es decir las ventas deben aumentar en un quinto apenas para conseguir de nuevo a donde usted comenzó. Las compañías que no entienden relaciones del precio-valor salen de negocio. Cuando la Digital Equipment Comenzó a caer de su posición del número dos en la industria del ordenador, derrúmbese Ken Olsen pensó que él vio la razón. "vendíamos las computadoras mientras que los clientes desearon soluciones a los problemas de negocio," él dijimos. "usted puede ver en DECWorld que hemos tratado eso." Pero los informes del servicio de la prensa de DECWorld lo describieron como "escaparate de la tecnología de la compañía y de la línea de productos innovadoras." Incluso la tecnología innovadora no puede ayudar a mantener el margen cuando se vende la tecnología sí mismo y no su valor problem-solving. El microprocesador de la alfa AXP de Digital era la viruta de computadora de alto rendimiento más rápida de su tiempo. Con todo Digital fue forzada sucesivamente descontar su precio cerca tanto como 31 por ciento por corte sobre varios redondos de cortes. Todo el rato, la alfa AXP seguía siendo la viruta más rápida del mundo y su fabricante seguía siendo el más ignorante sobre su valor. El valor de determinación antes de asignar precio, y después de basar precio en valor, es estrategia vendedora consultiva de la roca de fondo. Si no, las sumas de money.often que son incluso mayores que el volumen de las ventas que son made.will se dejen seguramente en la tabla. David Liddle, CEO de los sistemas informáticos de la metáfora, hizo este descubrimiento después retroactivo de calcular el de valor añadido a nueve clientes importantes donde habían estado los sistemas de la metáfora en el lugar por dos a tres años. Él encontró que el aumento medio del rédito en apenas los 12 meses anteriores era $8.7 millones que se podría atribuir directamente a la metáfora. Por los tres años próximos, los mismos clientes proyectaban una mayor vuelta uniforme de la publicación anual del promedio 15:1 en sus sistemas. La reacción de Liddle era golpearse con el pie para vender a los nueve clientes en los descuentos de 30 por ciento a de 40 por ciento de su precio $1.25 millones. Si Liddle hubiera sabido su valor de antemano y hubiera mantenido simplemente su precio, sus clientes habrían realizado que más de $8 para cada $1 ellos lo pagaron. En vez de descontar, él habría podido reclamar aún más de su valor en un precio alto incluso más elevado. Si usted no está preparado para mejorar los beneficios de un cliente, el cliente será preparado siempre para reducir sus propios beneficios. Después de un año de la operación de un sistema avanzado Xerox del documento, el seguro continental de Canadá fue acercado por un competidor de Xerox que ofreció comprar hacia fuera el sistema del documento de continental y substituirlo por su propio sistema en la mitad del precio de Xerox. Para guardar el negocio, Xerox resolvió la oferta en una pérdida de sobre $500 miles. Después de hacer el reparto, Xerox entró operaciones continentales aprender a lo largo de lo que debe haber sabido todos: en 12 meses, el uso continental del sistema avanzado del documento había agregado $17.7 millones en réditos incrementales en un margen de funcionamiento neto de $1.9 millones. Con todo sin saber su valor, Xerox fue requerido competir en precio. Lo beneficioso mejorado de un cliente debe inmunizar a su surtidor contra tuvo que precio de descuento. Un cliente de la fabricación que puede aplicar el producto de un surtidor para disminuir la contribución de su R&D a un desarrollo de producto nuevo costado por $1.60 millones no tiene ninguna justificación para descontar un precio $1.00 millones. Pero cuando los ahorros vienen de reducir el ciclo de la innovación por 6 meses de modo que los réditos incrementales de $1.5 millones se acrecienten en el año uno que habría sido de otra manera cero, es el surtidor que se justifica en precio valor-que basa. La única manera de evitar descuentos es vender su valor agregado y no su producto o servicio. De la misma manera que usted no puede hacerle para arriba en volumen, usted no puede conseguir alrededor de él por otro, de ofertas menos visibles del precio tales como términos azucarados del pago, de cobertura adicional de la garantía, o de los giveaways libres del entrenamiento que son simplemente descuentos en disfraz esto es un artículo agregado por Shawn Alfarouk
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