Colocación De la Mejora Del Beneficio

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La colocación de una mejora en beneficios del cliente es un proceso three-step: (1) definición de un problema del cliente que se solucionarán o de una oportunidad del cliente de ser capitalizado; (2) prescripción de la ventaja de la beneficiar-mejora de solucionar el problema o de la capitalización en la oportunidad; (3) y descripción de los funcionamientos operacionales y financieros del sistema que puede rendir el beneficio mejorado.

Paso 1: Definición De Problem/Opportunity

Su tarea inicial es establecer credibilidad del consultor. La credibilidad inicial viene solamente de exhibir conocimiento del negocio de un cliente. Hasta que un cliente puede decir, "que el surtidor sabe mi negocio," el cliente estará raramente inclinado decir, "que el surtidor puede mejorar mi beneficio."

En hecho, usted debe ser cerca de dos áreas bien informadas del negocio de un cliente. Primero, usted debe conocer la localización de los centros de coste significativos que son susceptibles a la reducción. En segundo lugar, usted debe saber inducese a los clientes de un cliente pueden que compren más del cliente. En el primer caso, usted debe prescribir un sistema que reduzca costes del cliente. Esto es un sistema problem-solving. En el segundo caso, usted debe prescribir un sistema que aumente ventas del cliente. Esto es un sistema oportunidad-que agarra.

Definir un problema o una oportunidad del cliente tiene dos porciones: qué usted sabe y cómo usted lo sabe. La segunda parte documenta la primera citando las fuentes de su conocimiento. También refuerza su credibilidad. Hay tres fuentes probables del conocimiento sobre un problema del coste del cliente o una oportunidad de ventas. Uno es que el cliente lo reveló. Ésta es la fuente de la boca "del caballo". Una segunda fuente del conocimiento es experiencia previa con el cliente, con otras compañías en la misma industria, o su expediente de pista simbolizado por sus normas. El tercero es que el conocimiento puede venir de la preparación. Ésta es "la fuente del aceite de la medianoche".

Paso 2: Prescripción De la Beneficiar-Mejora

El objetivo del primer paso en una presentación consultiva es decir a un cliente, en efecto: "usted tiene una situación que sea perjudicial a su beneficio. O usted está incurriendo en costes innecesarios o usted no está pudiendo capturar réditos de ventas disponibles." El objetivo del segundo paso es decir, "trabajando junto, podemos reducir algunos de esos costes o ganar algunas de esas ventas como inversión coste-beneficiosa."

De esta manera, usted refuerza más lejos la opinión de estar bien informado sobre el negocio del cliente enmarcando la ventaja del sistema en términos serios de la vuelta en la inversión. Cuantificando un valor agregado el sistema puede hacer a las operaciones del cliente, usted está creando un contexto del negocio-encargado-a-negocio-encargado para la toma de decisión del cliente en contraste a un contexto del vendedor-a-comprador.

La prescripción para la mejora del beneficio del cliente debe especificar la vuelta positiva que puede fiable resultar de la instalación de su sistema. La vuelta se debe especificar como un índice del porcentaje de la mejora y su equivalente en dólares. Estos quantifications, las especificaciones de la extremo-ventaja en términos del dinero, más bien que específicos sobre el funcionamiento del sistema o componentes, son las últimas especificaciones del sistema del consultor. Éstos son un qué cliente o no comprará. Están por lo tanto qué usted debe prescribir para la entrega.

Los consultores de la IBM acercan a la gerencia de la tapa-grada de los clientes al por menor dominantes a nombre de la estación de comprobación de ayuda de computadora de la IBM. Los consultores prescriben las ventajas de la mejora del beneficio de costes reducidos y de ventas crecientes como esto: "para un almacén con las ventas semanales gruesas de $140.000, ahorros son proyectados en $7.650 por mes por una comprobación más rápida del cliente y más rápidamente el balancear de las cajas registradoras." El tiempo requerido para comprobar fuera de una orden media se dice para ser reducido por casi 30 por ciento. Además, los representantes de ventas de la IBM demandan que la eliminación de los costos del tiempo y del coste de corregir errores del inspector puede contribuir ahorros anuales de más de $91.000 por almacén.

Si un almacén está creciendo, sus ahorros totales cada año pueden acercar a las ventas gruesas de una semana en el nivel $140.000. El valor neto de estos ahorros baja directamente al fondo del almacén. La contribución esencial hecha por IBM está proporcionando los fondos agregados del crecimiento que suplen réditos de ventas y se pueden invertir para aún más el crecimiento. En el curso de hacer su contribución, la IBM consultivo vende las computadoras.

La misma solución puede hacer a menudo una contribución a los costes de los clientes el disminuir así como el aumento de sus réditos. En casi cada caso, los réditos crecientes exceden los ahorros de coste. Los réditos son también los clientes de la razón están en negocio. Es tan siempre preferible vender el aumento del rédito más bien que la reducción de costes, a menos que los costes que son reducidos sean costes de la venta. En ese acontecimiento, un encargado beneficiar-centrado del li'nea-de-negocio será responsable de ambos.

La superioridad de los ahorros de coste excesivos de los réditos no significa que usted no debe vender la mejora del beneficio con la reducción de costes. Significa que usted tiene dos opciones, una de las cuales debe generalmente ser preferido.

Si usted vende el software de la simulación que deja a cliente de la fabricación diseñar productos nuevos en las pantallas de computadora en vez de construir prototipos físicos, usted puede afectar réditos y costes del cliente en el mismo tiempo:

• Usted puede afectar réditos ayudando al cliente consigue productos nuevos para poner más rápidamente, crea los productos que son más confiables, durando más de largo, y más económicos de energía, eso es más seguro, que tienen mejor labrar, y que es más fácil de modificar para requisitos particulares.

• Usted puede afectar costes reduciendo el número de modelos físicos y las pruebas, usando pocos ingenieros y menos tiempo del diseño, usando menos material, reduciendo la reparación cuestan bajo garantía y el reducir en memorias, pagando pocos cambios del diseño, bajando el entrenamiento cuesta, y reduciendo penas del nonperformance y últimas cargas.

¿Cómo usted decide cuál a vender?

Su decisión se debe basar en la contribución comparativa:

¿Cuál son los aumentos del rédito del helping los clientes consiguen más rápidamente poner con un nuevo modelo? ¿Cuanto tiempo llevan la paga detrás la inversión y pagan fuera de los beneficios mejorados propuestos?

¿Cómo los aumentos del rédito comparan a los costes ahorrados por productividad creciente del diseño, con sus ahorros del trabajo y del tiempo?

¿Cómo los ahorros de la productividad del diseño más ahorros de costes reducidos de la garantía comparan a los aumentos del rédito en su muchness y soonness?

¿Combinación de los ahorros de coste compara favorable con los aumentos propuestos del rédito?

A pesar del hecho de que las reducciones de costes son típicamente menos que extensiones del rédito, pueden tener cinco tolerancias que ahorran. Primero, los costes son más fáciles de cuantificar. En segundo lugar, los costes pueden ser reducidos a menudo más rápidamente que los réditos pueden acrecentarse.

Porque los costes son internos, una tercera ventaja puede ser la mayor certeza de realizar ahorrar propuesto que una corriente agregada del rédito. Cuarto, una vez que se reduzca o se elimine un coste, permanece quitada por siempre y puede ser acreditada año después del año, indefinidamente. Y el quinto, ahorros de coste puede ser la estrategia más rentable para los clientes maduros en los mercados oligárquicos donde las cuotas de mercado pueden ser negociadas solamente, no ganada.

Paso 3: Especificación De Sistema

El tercer paso de la presentación es especificar el sistema que entregará la mezcla prometida de la beneficiar-mejora y justificará su precio superior interpretando precio en términos de la inversión en la nueva mezcla. Los clientes no deben ser pedidos comprar sistemas; usted debe invitarles a que mejoren beneficio. No se cotizan el precio de un sistema; usted debe prometerles una vuelta positiva en la inversión en su sistema.

El propósito de definir el sistema no es venderlo, pero presente algo la prueba que la ventaja prometida está derivada de las capacidades sabidas que se han prescrito exacto porque contribuirán de la manera coste-ma's beneficiosa a la mejora del beneficio del cliente. El sistema verifica su promesa. Sus capacidades, más su maestría personal en la aplicación de ellos, son los medios de nuevo lo beneficioso que confiere en el cliente.

Definir un problema o una oportunidad del cliente debe condicionar a un cliente relacionarse con usted como encargado de negocio. El paso siguiente de la presentación, prescribiendo una ventaja cuantificada, debe condicionar a un cliente mirar el sistema como inversión de beneficiar-fabricacio'n, no como un coste o colección de componentes. Definir el sistema y justificar su precio deben condicionar a un cliente acreditar la prescripción como believable y realizable.

El paso final en la presentación de un sistema es establecer los estándares por los cuales usted supervisa progresivamente la capacidad del sistema de entregar la ventaja prometida en sociedad con el cliente. Por lo menos tres estándares del control deben ser fijados para poder confirmar una sociedad de trabajo entre el consultor y el cliente:

1. Marcos de tiempo para la realización de cada instalación y etapa operacional

2. Puntos de comprobación para medir los impactos de poner en fase el sistema en funciones del negocio del cliente

3. Las sesiones periódicas de la revisión y del informe del progreso a la cabeza de problemas y anticipan nuevos usos y las oportunidades para la extensión del sistema, aumentar, la modernización, y el reemplazo

El análisis comparativo de los costes de los clientes para mejorar sus beneficios haciendo negocio con usted y las ventajas que pueden esperar recibir son el corazón de la venta consultiva. El análisis de costes y beneficios, que debe realmente ser llamado "inversio'n-vuelve análisis," las posiciones que el beneficio proyecta como fundable o desecho. Dice a clientes a cuánto deben presentar para cuánto pueden conseguir detrás.

Debajo está un glosario de las pautas para analizar la relación entre los costes y las ventajas que fluyen de ellas.

Inversión	Representa el gasto incremental total de los clientes para obtener nuestra solución, incluyendo pero sobre y sobre sus costes para hacer negocio con nosotros: los bienes y los materiales de equipo, el software, los servicios con excepción del mantenimiento anual, el entrenamiento, y otros costes variables que tendrán que ser expensed. Se asume que la inversión total es un coste de una sola vez que será pagado hacia fuera adentro por completo en el año 0. La inversión total es el "coste" en el análisis de costes y beneficios. Multiplique la inversión total en bienes de equipo por la tarifa de depreciación actual permitida por el horario acelerado de la recuperación de coste (ACRS). Reste los flujos de liquidez que resultan generados por la depreciación anual acumulativa de la inversión total.
Flujo de liquidez	Representa las ventajas de efectivo incrementales generadas por los ahorros y los réditos de nuestra solución. Se calculan sobre una base anual recurrente que se pueda acumular en el final de la vida útil de la inversión total. El flujo de liquidez es "beneficia" en el análisis de costes y beneficios.
Reembolso	Los flujos de liquidez acumulativos hasta la fecha han vuelto exactamente las inversiones totales de los clientes para lanzarlos de riesgo y se hagan enteros otra vez. Después de reembolso, los flujos de liquidez llegan a ser positivos de modo que los beneficios puedan ocurrir.
Valor Actual Neto (NPV)	Representa el valor actual de hoy de la suma de todos los flujos de liquidez futuros después de que se hayan descontado para la pérdida anual de la oportunidad basada en lo que pudo haber ahorrado la misma inversión total o ganado si estuvo invertida a otra parte. La pérdida anual de la oportunidad se calcula sobre la vida útil de la inversión total. (el valor actual neto del año uno de $50.000 para el momento en que sea recibido en el año dos es $41.667, que representa $50.000 descontados por el factor de 0.83333.)
Índice de la vuelta interno (IRR)	La vuelta anual media de los por ciento por el dólar invertido calculaba en dólares descontados. Si NPV = $60 en 10 por ciento de coste de capital y si $60 = un índice de la vuelta de 8 por ciento, IRR = 18 por ciento, (8 por ciento + 10 por ciento de coste de capital). El coste de capital es la tarifa del cañizo del cliente.