Fabricación De Alianzas Mutuamente Provechosas

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Tres estrategias le ayudarán a construir alianzas duraderas: Colabore, eduque, y negocie.

1. Colabore. En las situaciones dominantes de la cuenta, toma dos para hacer cada venta. Unpartnered a consultor no puede vender dentro de la compañía de un cliente. Habrá nadie a vender a. Habrá nadie a vender con. Habrá nadie a ayudar a vender. Para el consultor y el colaborador, debe haber el mismo esmero, la misma comisión, y la misma convicción que una venta agregará valor genuino a ambas partes. Cuando una venta finalmente se hace, debe ser imposible decir quién lo hizo. Ésta es la prueba de una colaboración verdadera: La venta es la cosa, no el vendedor.

2. Eduque. Usted y su necesidad dominante de los clientes hacen más que compran y venden si sus relaciones son ser continuas. Junto con la fabricación de nuevos dólares, usted si ambos ponen la nueva información a disposición la gente en cada lado que esté colaborando en proponer ventas. Debe usted ambos ganar no solamente como resultado de sus relaciones, usted debe ambos aprender también. El crecimiento profesional y el crecimiento personal deben atender a crecimiento del beneficio.

3. Negocie. El área del tema principal de la educación mutua entre los colaboradores es cómo mejorar beneficios. Esto requiere la continuación detra's-y-adelante el diálogo. El flujo de la entrada debe ser sin obstáculo. El ambiente ideal es rico en opciones pero escaso en el pensamiento, poner-llanuras, editorializing, o defensividad negativo contra cualquier cosa que "no se inventa aquí." las relaciones Libre-que hacen pivotar de donde hay un alto grado dar-y-toman permiten que usted y sus clientes eviten de perder hacia fuera en oportunidades importantes. También permiten que usted cobre adentro completamente en solucionar los problemas que salen la tapa de la cabeza del cliente.

Alianzas con los encargados superiores

Vendiendo como consultor, usted puede obtener el acceso arriba y abajo de la cadena vertical entera de la organización del C-nivel de un cliente, incluyendo el principal oficial de funcionamiento, que es generalmente el presidente, y el principal oficial financiero. Si usted vende a una división o a un subsidiario de una compañía grande del cliente, sus aliados superiores pueden ser su COO y CFO. La venta a varias divisiones o a la gerencia corporativa sí mismo le requerirá al socio en el nivel superior de la compañía del cuadro superior así como niveles en la parte superior divisionales.

Alianzas con los encargados medios

Para la mayor parte, sus alianzas estarán en los midlevels de la caja dos de los centros de coste y de los centros de beneficio del li'nea-de-negocio.

En el nivel del centro de beneficio, usted partnering con dos diversos tipos de encargados de negocio: los que funcionan negocios del margen y otros que funcionan negocios del volumen de ventas. Cada tipo requiere su propia estrategia de la sociedad. En el mismo tiempo, usted también partnering con los encargados del centro de coste que mantienen, apoyan, y proveen las líneas del negocio.

1. Partnering con los encargados de negocio del margen. Un negocio del margen hace el dinero en alto beneficio por la unidad de la venta. La mayoría de los negocios del margen son mercados de los negocios, más pequeños más bien que más grandes, y del servicio de la marca de fábrica del lugar. Una mejora pequeña en el volumen para un negocio del margen puede rendir un aumento grande en beneficios. Cuando usted los encargados de negocio del margen de la PIPA, propone aumentar sus réditos de ventas sin levantar sus costes variables o proponerlos reducir sus costes de la variable sin tener un efecto nocivo en sus réditos.

2. Partnering con los encargados de negocio del volumen de ventas. Un negocio del volumen de ventas hace el dinero en alto volumen. La mayoría de los negocios del volumen de ventas son negocios de la materia, más grandes más bien que más pequeños, y sirven mercados totales. Una mejora grande en el volumen para un negocio del volumen de ventas se requiere para rendir beneficios perceptiblemente mejorados. Cuando usted los encargados de negocio del volumen de ventas de la PIPA, propone aumentar sus réditos de ventas mientras que mantiene requisitos de los fondos de funcionamiento constantes o reducción de ellos. Alternativomente, usted puede proponer reducir requisitos de los fondos de funcionamiento, mientras usted no reduce réditos. Los requisitos de los fondos de funcionamiento pueden ser reducidos reduciendo en costes variables actuales o desplazando a algunos de ellos por los activos de la renta o del outsourcing en vez de comprarlos.

   Mejorar duraciones de ciclo de un negocio del volumen de ventas, tales como su tiempo al mercado o a su tarifa del cumplimiento de la orden, es las estrategias más rentables para mejorar el funcionamiento de su encargado. En duraciones de ciclo de aceleración, usted puede aumentar la cantidad de mercancías enviadas y mandadas la cuenta. Esto aceleró flujo de liquidez sin tener que aumentar el volumen de ventas aumentando la velocidad de recoger las cuentas a pagar. La aceleración del ciclo del cumplimiento de la orden también reduce costes del inventario reduciendo en la cantidad de fondos que se aten para arriba en activos de funcionamiento. La aceleración de colecciones redujo más lejos en los mismos fondos. Cada ciclo de funcionamiento que usted acelera mejora productividad reduciendo los costos unitarios de un encargado de trabajo y de materiales.

3. Partnering con los encargados del centro de coste. Preocupan a un encargado del centro de coste con el funcionamiento de una operación de la manera más rentable basada en las mejores prácticas, TQM (gerencia de calidad total), innovación continua, e inventario (justo a tiempo) de JIT. Sus contribuciones están midiendo a los encargados del centro de coste en el R&D, la fabricación, la ingeniería, la comercialización, sistemas de información, y recursos humanos siempre para costar. Consecuentemente, el trabajo fluye y las duraciones de ciclo son indicadores del funcionamiento dominantes para ellos. Los materiales perdidos, perdido tiempo, y dinero perdido son blancos constantes para la mejora.

   Las oportunidades de aplicar estrategias vendedoras consultivas a la reducción de costes del cliente se están ampliando en proporción con las necesidades ampliadas de clientes de esforzarse incesantemente hacia el grail santo de coste cero. Mientras que los costes variables son siempre las blancos preferidas para PIPping, en Boeing, como en muchos otros negocios costosos, "tratamos cada coste, si es fijo o no, como variable y desafíelos."

   Philip Condit, CEO de Boeing, ha ligado la contención del coste a KPIs de cada encargado. Cada facilidad se carga para el coste de sus inventarios en computar la vuelta económica de una unidad. "todo nuestra prima e incentivo programa llave apagado en esto computaba vuelta económica." Todos los asuntos de la beneficiar-mejora de los surtidores de Boeing deben hacer igual