Industria del outsourcing de la gerencia del cliente

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Durante los 20 años pasados, la industria del outsourcing de la gerencia del cliente ha sido uno de crecimiento robusto, double-digit y de márgenes atractivos. Tal mercado no puede dejar atraer la competición, y a través de los años 90 muchas compañías pequeñas del outsourcing incorporaron la industria. El telemarketing de salida era el vehículo tradicional de la entrada para estas compañías debido a el bajo costo de entrada, de perspectivas fácilmente disponibles de las ventas, y de potencial para oportunidades más extensas del cliente. Además, los contratos eran abundantes, tantas compañías probadas queriendo al outsource esta actividad del no-corazo'n. Mientras que estas firmas del outsourcing crecieron, muchas procuraron emigrar encima de la corriente del valor ofreciendo más servicios del cuidado del cliente y apoyar-relacionados.

Estas firmas continuaron creciendo, junto con una economía fuerte y un acercamiento cliente-ce'ntrico creciente de parte de clientes potenciales. La creciente competencia y el descenso de la economía global, sin embargo, tomaron su peaje en el mercado del outsourcing, forzando ciclos más largos de las ventas y comprimieron valores de contrato. Las compañías, y muchas de los outsourcers que los mantienen, han llevado un acercamiento cada vez más táctico el valor de manejo del cliente – y han estado haciendo esto durante una época en que mantener y el crecimiento de una base de cliente provechosa es más importantes que siempre.

Muchas compañías desesperadas intentaron ahorrarse con el corte de coste y se perdieron temporalmente del concepto del centricity del cliente. A pesar de el contragolpe contra soluciones de la gerencia de la relación del cliente (CRM), el foco que mantiene en el cliente es hoy más crítico que durante en caulquier momento en el pasado. El producto y la diferenciación del servicio está desapareciendo rápidamente, y en el ambiente’de hoy s hay una correlación directa entre la atención que usted presta al cliente y a la retención a que le conceden.

Uno de los cambios más dramáticos durante los diez años pasados ha sido la tarifa de aumento en la cual hemos hecho lo que llamo “una sociedad portable.” En el pasado bastante reciente, el almacén local de la fuente de oficina era el único lugar para que los negocios locales compren su papel y plumas. Ahora por todas partes de SAM’s el club al máximo de la oficina proporciona estos productos a granel, uniformes en ciudades pequeñas. Solamente hace algunos años, los consumidores tenían una sola opción al seleccionar los abastecedores de servicio para sus teléfonos o televisiones. El banco regional era confiado en más de instituciones. Estos monopolios geográficos se podían encontrar por todas partes, limitando la opción del consumidor y la oportunidad de desertar.

¡Los tiempos han cambiado ciertamente! Puedo cambiar mi portador interurbano sin siempre el discurso a una persona. En hecho, puedo incluso utilizar un diverso portador cada vez que hago una llamada si ésa es mi preferencia. Con portabilidad sin hilos del número, una de las barreras pasadas de la conmutación en esa industria está desapareciendo. En both.of.these casos, los consumidores pueden votar con sus dedos. Consolidación en medios de los servicios financieros que puedo elegir de cualquier número de instituciones nacionales, y me ofrecerán los mismos servicios básicos. El resultado es consumidores que cambian a partir de una oferta de comprobación libre a otra, o equilibrios de transferencia a partir de una tarifa introductoria baja de la tarjeta de crédito al siguiente. Las redes del abastecedor de Healthcare continúan ampliándose, significando que un paciente puede encontrar el servicio que necesitan a la una de muchos planes. A través de estas industrias y de muchas, muchos otros – para ambos productos y commoditization – de los servicios están aumentando y los sistemas de la característica son indistinguibles.

Consecuentemente, el tratamiento del cliente es donde la batalla será luchada. Lleva solamente algún malo, o aún levemente negativo, las experiencias las defecciones masivas del cliente de la causa: mantenga las interrupciones, memorias mal manejadas, o terrible en-almacene las experiencias. Estas cosas son demasiado a menudo inevitables en el curso del negocio normal, pero sin la estrategia apropiada de la gerencia del cliente, las cosas pueden ir rápidamente de malo a peor. El software solamente no puede solucionar estos problemas. También toma a estrategia, a procesos, a la infraestructura, y a gente viva verdadera – con el conocimiento, empathy, y el entrenamiento apropiado – para evitar un desastre de la base de cliente.

Experimente algunos desastres, y ese pote corporativo coveted de oro conocido como “equidad de la marca de fábrica” nunca será obtenido. Incluso las marcas de fábrica del acero inoxidable pueden rápidamente deslustrarse en esta sociedad portable. El inverso es ciertamente justo como verdad. Creo que hay una oportunidad verdadera de distinguir puesto que tan muchas corporaciones han llevado un acercamiento táctico el manejo de su base de cliente. Si usted puede asegurarse las experiencias son algo que permite que el cliente sienta un accesorio emotivo positivo, debido a una experiencia acertada o única, el consumidor guardarán en última instancia el volverse, además de salir de su o su manera de compartir experiencias con otras.

Por ejemplo, una interacción de la garantía con una organización automotora, la empresa debe preguntar si trataron al consumidor como un cliente verdadero, si lo o la confiaban en en la edición, cómo las ediciones fueron manejadas rápidamente, etcétera, en comparación con el consumidor que era dudado y desmoralizado a través del proceso. Si está manejado correctamente, el consumidor se aprovechará de la primera oportunidad de establecer o de reafirmar una afiliación con esa marca de fábrica.

Por supuesto, si esto fuera tan simple como suena, todas las compañías fomentarían la dedicación del cliente en igualdad con el máximo, mi perro perdiguero de oro eternamente leal. ¿Qué conduce tan tan muchas compañías hasta ahora extraviadas? Es el desequilibrar de la ecuación más básica de la gerencia del cliente. Hay ciertas compensaciones entre el placer del cliente y lo beneficioso de la empresa que una compañía debe hacer con cada decisión de gerencia del cliente.

¿Qué conduce los niveles más altos de la satisfacción de cliente? Llamadas contestadas en el primer anillo por los seres humanos vivos. políticas de vuelta Ninguno-pregunta-pedidas. Uno por en-almacene a empleado a los cocientes del cliente. Precios bajos, alta calidad y garantías incondicionales. PhDs listo contestar a preguntas del consumidor sobre cualquier asunto.

Ciertamente, los altos niveles de la satisfacción de cliente pueden aumentar lo beneficioso, pero, a excepción de algunas excepciones del lugar, la mayoría de las compañías encontrarán rápidamente un punto de las vueltas que disminuyen donde el coste de asegurar placer del cliente compensa la vuelta asociada del accionista. Para ser seguras y para evitar un área gris que rodea ese punto de vueltas que disminuyen, la mayoría de las compañías hacen pivotar un pedacito demasiado lejos hacia el lado de lo beneficioso de la ecuación. Después de todo, es mucho más fácil medir el coste de cuidado del cliente que debe medir (a veces) el impacto cualitativo de clientes de satisfacción.

Los horizontes cortos de la decisión conducidos por economías presionadas exacerban solamente este problema. Un desafío importante es crear un equilibrio entre la necesidad de la compresión inmediata del coste y las metas medias y de más largo plazo de consolidar y de reconstruir relaciones del cliente. Para casi todas las compañías, hay en última instancia mucho más que se ganarán de manejar al cliente correctamente que hay de coste simplemente de compresión al lado de trabajo móvil costa afuera o introduciendo un pedazo de tecnología que pueda asistir a eking fuera de un pedacito más productividad. El empujar en el lado de la compresión del coste puede hacer demasiado difícilmente que una compañía termina para arriba con un resultado negativo de la satisfacción de cliente.

La realización del balance requiere a compañías tomar miradas objetivas, pensativas en sí mismos, su ambiente competitivo, y su base de cliente. El plan total prueba patrón la posición’de la compañía s en el paisaje competitivo, donde sus niveles’ actuales de la satisfacción y de la lealtad de los clientes están parados en lo referente al resto de la industria, y en cuanto a qué conductores haga que el impacto más grande a las relaciones del cliente en tal manera alcance los resultados más significativos de la línea de fondo – típicamente esas cosas que ayuden a las compañías a adquirir, crecer, y conservar a clientes.

Una gran solución es una que trata las preguntas: ¿La solución va a tener un impacto en la adquisición de nuevos clientes? ¿Va a tener un impacto en crecimiento de la carpeta-parte – la capacidad de ampliar el negocio que usted tiene con sus clientes? ¿Va a tratar los aspectos más largos del término de conseguir a clientes permanecer con la compañía por un período del tiempo más largo? Muchas soluciones no consideran estas preguntas fundamentales, y consecuentemente, falte la marca enteramente. “Las soluciones del punto” pueden solucionar de estos desafíos, pero es crítico tener una visión holística que considere lealtad del cliente, el servicio del impacto de la marca de fábrica, el impacto del rédito de la satisfacción, y lo beneficioso conducido por la combinación de todo el antedicho. Las grandes soluciones que consideran el ciclo de vida entero del cliente pueden pagar sí mismos muy, muy rápidamente.

La solución ideal es una que maneja el ciclo de vida entero del cliente. Esto incluye puntos del tacto del cliente por ejemplo: el apuntar y educación de la perspectiva; adquisición del cliente; recepción y aprovisionamiento del cliente; servicio y ayuda; crecimiento y desarrollo del cliente; y, finalmente, retención y triunfo detrás. La estrategia de la solución debe considerar los sistemas, los procesos, el analytics, y la infraestructura requerida para estas categorías del ciclo de vida y los muchos subcomponentes que existan dentro de cada paso.

Cualquier cosa menos hojas que un boquete que dará lugar algo menos que valora por completo el ser extraído de una base de cliente.

Un aspecto a menudo-pasado por alto de manejar el ciclo de vida del cliente es la conexión entre el frente y la detra's-oficina. A pesar de qué se puede implicar por la detra's-oficina del término, estas operaciones son una relación con el cliente crítica. ¿Cuánto tráfico de la delantero-oficina las ediciones de la detra's-oficina tales como errores de facturación o demandas incompletas conducen? La comunicación y la regeneración entre las operaciones del frente y de la detra's-oficina son importantes optimizar procesos de la detra's-oficina, reducir al mínimo interacciones del cliente de la delantero-oficina, y aumentar la satisfacción de cliente. La voluntad simple de las operaciones de Soloed ningún trabajo más largo, y muchas compañías están aprendiendo analizan las barreras de la comunicación. Cuál no es tan obvio, sin embargo, son la infraestructura potencial y las sinergias operacionales que existen entre éstos tradicionalmente las funciones separadas.

Muchas funciones de la detra's-oficina son tecnología pesada o requieren ciertamente la infraestructura especializada, pero muchos otras requieren las capacidades de la gerencia de la infraestructura y de recurso casi idénticas a las de la oficina delantera. El workflow, sistemas tiene acceso, y la capacidad de emplear, de proveer de personal, y de manejar una gran cantidad de recursos humanos es a menudo requisitos comunes. Con todo la estancia de muchos centros de la llamada 100 por ciento utilizados para 1.5 cambios y sienta el barbecho para el resto del día. Mientras que la mayoría de los centros de la llamada requieren la gerencia en tiempo real de las interacciones del cliente, muchos trabajos traseros de la oficina se podrían terminar durante los segundos y tercero las cambios, dramáticamente aumentando la utilización, y así la vuelta en la inversión, de esos activos de la gerencia del cliente. Cualquier empresa grande que no encuentre una manera de guardar el centro de la llamada se enciende en 24x7 está faltando una oportunidad substancial de la valor-creacio'n.

Mientras que la sincronización del frente y de la detra's-oficina es un componente a menudo-pasado por alto de una estrategia acertada de la gerencia del cliente, una área que recibe demasiado foco es tecnología. Tan extraño como puede parecerse, todos es demasiado a menudo el principal oficial de información que se da el mandato para desarrollar la estrategia de la gerencia del cliente. Esto es más probable un resultado de ese período del tiempo loco en que tan muchos productos y usos de la tecnología fueron puestos – por los reveladores y los consultores – como la bala de plata para terminar todas las dolencias de la gerencia del cliente.

El hecho es que qué realmente dicta la gerencia sólida del cliente es la integración de muchas tecnologías con constantemente mejorar procesos, atada todo de nuevo a una estrategia que entregue resultados. La buena tecnología justa por sí mismo nunca no , y voluntad, entregar un resultado con ninguna forma de una vuelta en la inversión significativa. Inversamente, apenas una buena estrategia o proceso, sin la tecnología de soporte o que permite, no rendirá el resultado máximo. De nuevo, la gerencia acertada del cliente es un acto que balancea.

Hay claramente muchos de sitio para la mejora de la tecnología, y para la mayor parte es mucho más en la facilidad de la puesta en práctica que en la capacidad de la tecnología. Hay los muchos de tecnología excelente que, cuando se pone en ejecucio'n en última instancia, pueden entregar en una buena parte de la promesa que los vendedores hacen. El problema es que el tiempo requerido para modificar muchos para requisitos particulares de estos productos para hacer lo que él se anuncia para hacer está en muchos casos, absolutamente franco, no digno de él. Con un alto porcentaje de la tecnología, la velocidad de la idea al caso del negocio a la especificación funcional a la puesta en práctica necesita ser lejos más rápida que es hoy.

Incluso si la tecnología solamente era bastante, tengo todavía ver lo que considero una bala de plata. Hay una variedad tan amplia de tecnologías requeridas, incluyendo sistemas de gerencia del conocimiento, sistemas del autoservicio, y los sistemas proféticos del análisis el modelar y de la mantequera, que nadie tienda del desarrollo puede proporcionar una solución completa. Muchas de estas tecnologías integraron juntas conjuntamente con el capital humano derecho, los procesos de la derecha, la tecnología derecha, y la infraestructura derecha, sin embargo, puede rendir resultado significativo. Ése es una de las razones por las que ha habido tanto crecimiento en la industria del outsourcing de la gerencia del cliente. Más y más corporaciones están realizando que realmente no tienen la escala, el alcance, la comisión, y la fortaleza de ánimo a invertir en todas estas diversas áreas; están realizando que él’s una apuesta más segura para ir con alguien que come, bebe, y duerme los conceptos de lo beneficioso óptimo y los clientes el encantar.

Encontrar al socio adecuado, sin embargo, es hoy más complejo que siempre antes. La industria del outsourcing de la gerencia del cliente ha continuado desarrollándose, y varias afinan segmentos de la competición, cada uno con las ventajas inherentes y los riesgos a los clientes potenciales, han emergido:

• Pricers agresivos: Estas firmas han reaccionado al ambiente actual pelando fuera de tantos componentes del coste como posible para ofrecer el precio bajo y un básico, commoditized servicio. Obviamente, la ventaja es un precio bajo inicial muy atractivo en un momento en que los ahorros de coste son críticos a los clientes. El riesgo, sin embargo, es que estos abastecedores son forzados, generalmente, tomar el castigo financiero asociado al margen bajo o negativo – que sacrifica así márgenes financieros – de la estabilidad o del alza identificando acontecimientos facturables adicionales después de que un programa haya lanzado. Algunos abastecedores incluso se fuerzan cortar porcentajes de disponibilidad drástico después de que el lanzamiento inicial del programa.

• Surtidores costa afuera: Más y más con frecuencia, los clientes grandes están considerando el mover de cierto o todos su negocio de la gerencia del cliente a las localizaciones costa afuera tales como India o las Filipinas. La explosión que resultaba “de los abastecedores” de servicio costa afuera pure-play, y el premio de la valuación exigió inicialmente por estas compañías, ha sido espectacular. Trabajando directamente con estas compañías costa afuera, muchos clientes de ESTADOS UNIDOS han beneficiado de una base “de conocimiento” realzada del en-pai's así como la ausencia de los gastos indirectos de la compañía pública de ESTADOS UNIDOS. Los riesgos asociados incluyen tratar de las firmas pequeñas, extranjeras; limitaciones en scalability, experiencia, y diversidad geográfica; y, más recientemente, los riesgos financieros causaron por las valuaciones de caída en picado de estas compañías. Las compañías costa afuera hacen frente al riesgo adicional de la inestabilidad política y económica en muchos de los países en donde se localizan sus recursos. Algo del costa afuera-contragolpe “reciente” es un resultado directo de estos riesgos.

• Consultores: Pues los números de aumento de ÉL y los consultores de negocio han ganado el escrutinio de un listado del mercado público, han intentado más diversificar y consolidar sus corrientes del rédito – así como descensos compensados en réditos del proyecto – con la extensión en outsourcing de la gerencia del cliente. Estas firmas ofrecen la ventaja de servicios que consultan robustos para acompañar los arreglos del outsourcing, pero llevan el riesgo que como la economía mejora, ellos puede caer los proyectos del outsourcing de la gerencia del cliente para contratos más lucrativos el consultar de negocio. Otra ventaja es la práctica común “de la playa de desembarco” que lo tasa para el outsourcing de la gerencia del cliente como vehículo de la entrada a mayor los contratos el consultar del outsourcing o de negocio. Mientras que estos muchos no benefician el negocio del cliente en su totalidad, puede ofrecer ventajas de tasación a corto plazo a la organización de la gerencia del cliente dentro del cliente. Un riesgo de compensación, sin embargo, puede ser el arrendamiento corto y la experiencia limitada de muchas de estas compañías como operadores en grande del outsourcing de la gerencia del cliente. Como estrategas experimentados, algunas firmas carecen la maestría cotidiana táctica para manejar un programa acertado de la gerencia del cliente.

• Abastecedores de servicio innovadores: Otro grupo de competidores del outsourcing de la gerencia del cliente ha procurado ampliarse en ofrendas de valor añadido más allá del ambiente tradicional del outsourcing. Ofreciendo los servicios cliente-ce'ntricos tales como analytics de los datos, la facturación, soluciones de la tecnología, estrategias de up-sell/cross-sell, y niveles realzados de la calidad y de la medida de la satisfacción de cliente, estas firmas dan la prioridad típicamente a soluciones del negocio sobretodo . Las ventajas de estos abastecedores son su capacidad de proporcionar las soluciones holísticas que conducen dos métricas dominantes del negocio: valor (realce del rédito, reducción de costes) y satisfacción de cliente. El riesgo está en la ejecución. Los clientes deben asegurar el abastecedor tienen la experiencia y el expediente de pista a entregar en estas promesas, porque el coste al cliente puede incluir un precio bajo más alto – o componentes más results-based – con las ventajas que ocurren con la ejecución de las soluciones de valor añadido.

La confusión actual en la industria ha conducido a clientes para seleccionar de los cuatro de las categorías arriba por muchas razones. Se emplean los pricers agresivos ganan típicamente cuando las decisiones económicas se basan en precio solamente o cuando los procesos de selección de tasación agresivos, tales como subastas en línea. Semejantemente, los surtidores costa afuera manan cuando la tasación es un conductor primario juntado con un cliente que desee simplemente “probar” el mercado costa afuera con un programa experimental. Los consultores han ganado contratos del outsourcing de los clientes que son tradicionalmente atrincherados, o cuando integrado solución de la gerencia de outsourcing/customer es preferible. Finalmente, los abastecedores de servicio innovadores se encuentran el servir de esos clientes que pongan calidad y la satisfacción de cliente como prioridades superiores y que estén buscando a socio que puede representarlas lo más mejor posible a sus clientes.

Los abastecedores de servicio innovadores llevan a hombros mucha de la inversión de capitales up-front requerida para desarrollar sus ofrendas no tradicionales. Sin embargo, creo que tales abastecedores representan el futuro de la industria del outsourcing de la gerencia del cliente. Los ganadores en este mercado desarrollarán sociedades acertadas con ÉL y las firmas que consultan de negocio. Desarrollarán un amplio espectro de capacidades internacionales y costa afuera para responder lo más mejor posible a las necesidades de una base cada vez más global del cliente. Emplearán a expertos del tema de la industria y se moverán más allá de servicios operacionales para ofrecer inteligencia de negocio creciente a sus clientes. Conducirán el rédito con mayores niveles de la calidad y mantendrán y manejarán costes con eficacia para mantener precios competitivos. Finalmente, irán a poner con las soluciones que ayudan a sus clientes a aumentar la satisfacción de cliente y a promover valor a través de la organización del cliente.

Las compañías del outsourcing que sobreviven y prosperan en el ambiente actual tienen una filosofía operacional enteramente diversa que la mayoría de las compañías que han inundado en la industria sobre los últimos 15 años. La fundación de esta filosofía será operaciones de la mundo-clase y experiencia substancial. El éxito será determinado por el desarrollo rápido de las soluciones inmediatamente aplicables – de las soluciones que se pueden desplegar global, a través de una infraestructura compartida, que promueve operaciones ágiles y rentables dondequiera en el mundo.

Estas operaciones aumentarán flexibilidad y costos más bajos centralizando mucha de la infraestructura tradicional del centro de la llamada. La centralización permitirá muchas de las prácticas de gerencia esperadas desde hace mucho tiempo del cliente tales como agentes en el país y verdad la llamada que mezcla a las localizaciones alrededor del mundo. Las operaciones costa afuera serán proporcionadas en un cada vez más más de alta calidad, pero la localización costa afuera será solamente un componente de una estrategia geográfica que considere la mitigación del riesgo, la calidad, la hora, la lengua, y necesidades de cliente. las operaciones de la Mundo-clase también mirarán la mejora continua como manera a los costes de la disminución y aumentarán calidad. Atando juntas garantía de calidad, la satisfacción de cliente, y la satisfacción del cliente, las operaciones tendrán una visión verdadera 360-degree de la cual las mejoras puedan ser puestas en ejecucio'n.

La grada media de esta filosofía operacional será las mejores prácticas y la maestría del tema traída por el abastecedor. Estos expertos del tema podrán “hablar la charla” dentro de sus industrias y traer experiencia con manos verdadera a la tabla. Junto con representantes del cliente, serán instrumental en las estrategias del gobierno global y de la administración de cuentas que aseguran una sociedad de continuación entre el abastecedor y el cliente. Finalmente, el pináculo de la filosofía operacional será soluciones industria-especi'ficas diseñadas para tratar desafíos del negocio.

Esta filosofía operacional también permite que los socios del outsourcing alineen las metas del outsourcing con las metas del cliente. Ganar-gane los abastecedores de la impulsión de las relaciones para entregar en promesas, y como remuneración para vivir hasta esas comisiones, tienen upside que funcionamiento-se base pesadamente. El modelo de la sociedad se debe centrar en una relación que sea simbiótica, equilibrado, y diseñado para que ambas partes sean recompensadas basó en éxito. Es crítico, sin embargo, definir los indicadores del éxito encima del frente. Esto requiere a abastecedor entender al cliente, entender las comisiones, ser realista sobre la capacidad de vivir hasta las comisiones, y de cerciorarse de que están comunicando realidad más bien que apenas qué el cliente desea oír.

El paso final es alinear las metas contractual. Cuando los términos y las condiciones básicos de la negociación son completos, ambas partes deben decir, “dejan’s definir en nuestra relación – en nuestro contrato – contra qué los valores van a ser que’nosotros re ir a ser medido. ¿Qué se determinará que el resultado era excepcional más bien que simplemente satisfactorio?” Las respuestas a estas preguntas deben ir bien más allá de porcentajes de disponibilidad tradicionales del centro de la llamada; deben ser los medios de medir resultados verdaderos del negocio y deben ser documentadas claramente en el contrato. Es también importante hacer revisiones continuas del negocio para mirar detrás y para ver si, en hecho, la sociedad es que tiende y que sigue a la satisfacción de cliente total excepcional. Otra manera de evitar algo del conflicto inherente en outsourcing tradicional es utilizar a una compañía de tercera persona para ayudar a medir y asegurar la sociedad permanece en pista.

Lo más importantemente posible, la sociedad debe poder aceptar y funcionar bajo ambiente que cambia. Usted no puede ser acertado en este negocio si usted no se centra en cambio. La industria y el pensamiento más último continuarán desarrollándose, y 18 meses o dos años de ahora habrá un foco aún más interno asegurándose de que las empresas están haciendo todo posible centrarse en el cliente. Creo que las corporaciones grandes concluirán en última instancia que hay un número finito de los clientes que son el ajuste derecho para sus compañías. Una vez que vengan a esa conclusión y realicen que su base de cliente es uno de sus activos más valiosos – aunque no se considera necesariamente en sus balances – entonces la trayectoria a crear lealtad emotiva entre esos clientes aparecerá más clara que siempre antes.