STRATEGIZING EN TODOS LOS LUGARES DE LA DERECHA

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La estrategia del término cabe bien en muchos contextos del negocio. La mayoría convienen que las áreas de la comercialización, las ventas, y las fusiones y las adquisiciones son establecidas el paso por estrategias de la profundidad y de la anchura a veces significativas. Strategizing la función de las finanzas, sin embargo, se parece torpe. La cultura del negocio implica que la función de accounting/reporting es demasiado objetiva lejano a tener en cuenta estrategias. Los números son cuáles son, y ponen
ting los en el papel son simplemente una tarea superficial, administrativa.

Los dueños y los ejecutivos del negocio se centran en el crecimiento del negocio y la realización de éxito. Porque las decisiones son solamente tan buenas como la información en la cual se basan, establecer una tubería confiable de datos financieros del ambiente de negocio es crucial. Desafortunadamente, descuidar funciones administrativas (como la función de las finanzas) es común cuando las compañías están experimentando éxito. ¿Quién necesita respuestas y análisis si va todo bien? Esto se parece lógico hasta que la organización hace frente a desafíos. El ejecutivo chevronné atestiguará al hecho esos muchos la búsqueda solutions/answers solamente cuando se presentan los problemas. Es imprescindible a este punto que la información exacta esté fácilmente disponible. Muchos negocios, sin embargo, aceptan mediocridad cuando viene a la calidad de datos y de su sistema de ayuda de decisión. Tratan de aquí y ahora y se preocupan de problemas solamente cuando se presentan, recurriendo a los arreglos a corto plazo knee-jerk o ill-fated. Éste es a menudo el caso con las compañías públicas cuando los hacen frente con una crisis de ganancias. El ejemplo siguiente ilustra este punto:

Sentec es fabricante multinacional de los componentes electrónicos que acción se negocia en un intercambio importante. Su éxito miente en su capacidad de utilizar los sitios de fabricación extranjeros baratos para producir los componentes electrónicos para la industria del ordenador del hightech. Aunque su negocio es sonido, sus datos flujo dinámico son débiles, confiando en paquetes de software anticuadas y procesos manuales para recolectar y para procesar resultados reales así como presupuesto y para pronosticar datos.

Sentec.s calientan la relación con las bisagras de Wall Street en su capacidad uncanny de alcanzar las expectativas de las ganancias, que se fijan constantemente en un índice de crecimiento de el 20% cada cuarto, una blanco que ha golpeado para 21 cuartos rectos. El atrophy en su capacidad del presupuesto y del pronóstico ha sido traído encendido por este simple. meta fácilmente articulada. El proceso de cierre arduo, error-prone es punteado regularmente verdad encima de los resultados reales con ajustes pequeños, aparentemente inmateriales para conseguirlos en línea con las expectativas pronosticadas.
Cuando los clientes importantes de Sentec.s experimentaron un topetón en el camino debido a una economía que ablandaba, una cosa interesante sucedió. Los clientes comenzaron a lanzar datos a la calle que indicaba las ganancias bajo-que-predichas para los cuartos próximos. Sentec, no teniendo ninguna evidencia por el contrario, sierra ninguna razón de ajustar sus propias estimaciones de las ganancias. La gerencia se sentía que a menos que los resultados bajados se podrían cuantificar detalladamente, no había sentido en poner fuera de expectativas bajadas de las ganancias. Se sentían que en el lo menos estarían engañando a público; en la peor serían abandonadas en sus deberes poniendo fuera de la información inexacta que podría dañar el ímpetu ascendente en el precio común que trabajaron tan difícilmente para establecer. A pesar del humor comprensivo de la comunidad del analista y del inversionista, Sentec estaba parada su tierra y envió pasivo el mensaje a la calle que el crecimiento del 20% continuaría.

Según lo predicho, los clientes de Sentec.s experimentaron los cuartos suaves que habían predicho, algunos con más exactitud que otras. El primer trimestre subsecuente a su cuarto suave de la inicial de los clientes dio lugar a resultados tristes, y los interventores no firmarían apagado en ninguna ajustes que ligan resultados reales a los resultados pronosticados. Esta gerencia izquierda con la tarea poco envidiable de empaquetar las malas noticias y de presentarlas a la calle. Los ejecutivos de Sentec insistieron que tendrían que decretar un plan que incluyó la reducción permanente en los closings de la fuerza y de la planta del trabajo. Sabían que las ganancias pobres serían difícilmente bastante comunicarse, pero las ganancias pobres sin el plan de la acción serían peores.
Cuando las noticias fueron anunciadas, el precio común cayó el casi 40%. El 20% alabó al equipo ejecutivo, sin embargo, para que su plan reduzca a mano de obra global de company.s. Del año los clientes más adelante un Sentec.s se recuperaron junto con la economía. Desafortunadamente para Sentec, aunque, el año consideró una declinación constante en su base de cliente como los ings de la reducción de la mano de obra y de los clos de la planta acortó su capacidad de resolver la demanda aumentada de clientes que podría dirigirse fácilmente en el pasado. Una erosión lenta del precio común y una supresión eventual del intercambio en el cual había sido negociada por años resultaron.

Los equipos ejecutivos a través de los desafíos de la cara de la comunidad de negocio tienen gusto de estos todos demasiado a menudo. Sin la ventaja de la retrospección, fuerzan a los líderes de negocio balancear las demandas de los tenedores de apuestas (accionistas, clientes, empleados, los etc.) en un ambiente de negocio dinámico. ¿Habría podido la gerencia de Sentec.s prevenir la diapositiva grande en el precio común? ¿Debe el drástico corta adentro a mano de obra haber sido evitado? Nadie sabe para seguro un diverso acercamiento a la línea de management.s de conducta habría afectado a compañía. Las áreas dominantes de la nota, sin embargo, están:

¿- por qué los resultados reales de couldn.t Sentec.s se lancen según lo acumulado? El hecho de que la gerencia de Sentec.s ajustaba los resultados reales a las expectativas de la calle del reunir expuso dos motivos de preocupación: (1) la propensión de la gerencia de satisfacer expectativas poco realistas en cualquier coste y (2) una función débil de las finanzas. ¿Debe se percibe la gerencia ser centrada más en el bienestar de la organización o cómo él? Ninguna duda, y en esa orden. En este caso, aunque, la gerencia de Sentec.s se parecía cómoda con un modelo de las finanzas de la forma-sobre-sustancia. El boquete constante entre el pronóstico de Sentec.s y los resultados reales es indicativo de una función débil de las finanzas. El hecho que la compañía confió en datos pronosticados como los resultados reales cuando los dos diferenciados implica que preocuparon a la gerencia con las necesidades del excedente de la calle los de la organización de las finanzas. Éstas son manifestaciones del pensamiento del cuarto-a-cuarto que es predominante en muchas compañías públicas.

¿- por qué Sentec tiene un proceso pobre o no existente del pronóstico? ¿Por qué estaba la compañía constantemente de la marca cuando vino a golpear el pronóstico? Aunque el proceso de cierre era pobre, el hecho de que la compañía faltó regularmente sus pronósticos era más una función de un proceso débil del pronóstico más bien que un proceso de cierre pobre. Los modelos del crecimiento que demuestran ganancias constantemente que suben pueden ser realistas en corto plazo o muy a largo plazo, pero modelos rígido constantes del crecimiento son poco realistas. No experimentar un punto en cualquier dirección como se relaciona con las ganancias para 21 cuartos es si no francamente imposible sospechoso. ¿Sentec tiene un pronóstico verdadero que predijo el futuro con exactitud relativa (esa gerencia eligió no hacer caso), o el pronóstico y el proceso de presupuesto consistió en el aplicar de una tarifa de crecimiento del 20% a los resultados reales del período anterior?

¿- por qué didn.t Sentec preven la declinación en demanda de cliente? ¿Por qué era la gerencia tan olvidadiza al ambiente, en detalle el estado de la economía y la disposición de sus clientes importantes? las compañías de Delantero-pensamiento emplean los modelos del negocio que tratan el impacto de la demanda que ablanda, incluyendo el acontecimiento inverosímil de perder a clientes importantes. ¿Sentec había considerado siempre cómo reaccionaría a una gota repentina en la demanda para sus productos? La organización de las finanzas debe tener una manija en los acontecimientos que podrían conducir a la demanda del volumen cambian de puesto y sumergen en flujo de liquidez tan bien como un plan para contrariarlos.

¿- por qué Sentec no construyó contingencias en el modelo del negocio? ¿La compañía se protegió adecuadamente contra clientes mal de ejecución? El hacer tan puede ser tan simple como buscando una diversificación en base de cliente o reservando reservas adecuadas sobre el balance. Las compañías hacen a menudo satisfechas cuando tienen un flujo constante del rédito de un número pequeño de los clientes del big.. Éste es con frecuencia el caso con los negocios que confían en contratos de gobierno. Conseguir un pequeño negocio de muchos de clientes es a menudo más seguro que confiando en muchos del negocio de algunos clientes. Aunque este modelo del negocio toma más trabajo para cultivar, presta más seguridad al negocio al mediados de al largo plazo.

¿- cómo no habría podido Sentec saber qué encierros de la planta y reducciones del headcount significarían al largo plazo? ¿Tomar un golpetazo en la infraestructura es gratificante al principio y parece bueno a la comunidad del analista, pero qué significa en el funcionamiento largo? ¿Cómo esta capacidad del impacto y calidad de la producción en el futuro? Una compañía debe entender las ramificaciones si las operaciones se pelan detrás. Sentec. puede haber podido. para atenuar los desafíos del futuro de la reunión, necesidades de cliente crecientes temporalmente reduciendo a la mano de obra. Esto habría dado a compañía una buena historia para decir la calle mientras que dejaba sus opciones se abre para el futuro. Otro alternativa habría sido dejar todo como es y resistir a la tormenta por una época hasta que la economía se recuperó. Porque actuaba la compañía rashly, sacrificó el futuro para la satisfacción inmediata.

¿- por qué Sentec confió en un arreglo rápido? Es discutible si la gerencia de Sentec.s eligió reducciones del headcount y closings de la planta como acercamiento proactive a las ganancias de manejo o como reacción knee-jerk al mercado. Uno podía hacer una discusión razonable cualquier manera. Está claro, sin embargo, que Sentec tenía ningún asimiento en los closings de la planta del efecto tendría en las operaciones futuras. La salud de operaciones llevó un backseat las expectativas de la calle. La gerencia sentía la presión de humedecer el impacto de ganancias pobres en el precio común. Éste es un ejemplo de cómo las soluciones a corto plazo pueden crear dificultades a largo plazo.

¿- por qué Sentec deje el ambiente dictar circunstancias? El hecho de que la gerencia de Sentec.s reaccionada en la manera knee-jerk a sus ganancias pobres es indicativa de un estilo reactivo de la gerencia. Aunque nadie pueden predecir el futuro con certeza, Sentec fue calmado en un sentido falso de la seguridad con su secuencia 21-quarter del crecimiento del 20%. La compañía cayó en una postura de if-it-ain.tbroke-don.t-fix-it y no pudo realzar la función de las finanzas durante este período 21-quarter en que la demanda para la información era luz. Si era shortsightedness, exceso de confianza, o la presunción que creó el problema, las acciones de management.s condenaron a compañía. La realidad es que si los negocios no están en un estado de la mejora continua, se están moviendo al revés.

¿- Sentec perdió confianza en su capacidad de analizar? Aunque es especulativo, aparece que la gerencia de Sentec.s no tenía ninguna confianza en la capacidad de las finanzas function.s de analizar datos. Esta carencia que se parecía de la confianza habría podido precipitar la decisión reactiva para reducir el headcount y cierra fábricas. ¿Era la carencia de la confianza debido a una opinión que prevalecía que la función de las finanzas era débil? Quizás la organización redujo al mínimo la función de las finanzas, considerándolo como función terminantemente no-valor-agregada. Cueste lo que cueste, la gerencia debe tener confianza en la capacidad de la función de las finanzas de proporcionar la entrada en decisiones operacionales. Una actitud de la inclusión con respecto a la función de las finanzas begets en última instancia la necesidad de construirla para arriba. Esto es un acercamiento sano por la gerencia que fuerza la organización para enfocar sus recursos hacia su lifeblood.information fluye.

El miope pensando eso prevaleció en el nivel ejecutivo de Sentec lo destruyó en última instancia. Ninguna compañía hace a corto plazo pensando una cuestión en la política; sin embargo, una carencia del conocimiento de ciertos aspectos del business.in este caso la gerencia de la fuerza de las finanzas area.can en una postura reactiva y a corto plazo. Para ganar un aprecio para cómo strategizing la función de las finanzas puede proteger la organización contra corto-sightedness, las ventajas de la estrategia deben ser entendidas.