VENTAJAS DE STRATEGIZING

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Estrategia Definida: ¿Qué es significada por la estrategia del término en el contexto de la función de las finanzas? Una estrategia podía significar cualquiera del siguiente:

- empleo de las mejores prácticas en procesos del negocio

- buscando y empleando tecnologías innovadoras

- nuevos paradigmas que se convierten para los datos que analizan o de manejos

- alcanzando economías de la escala en los datos flujo dinámico

- buscando y empleando las mejores mentes del negocio

Aunque muchos dueños de executives/business pueden emplear cualquier uno o combinación de éstos como su estrategia de las finanzas, el término sí mismo tiene un uso más amplio. La estrategia en este contexto implica las opciones y las perspectivas que el mejor juego las circunstancias o las tareas actuales. La determinación de una estrategia apropiada significa entender el resultado final deseado, después alinear todas las capacidades de la base (fuerzas únicas del negocio sí mismo) y las herramientas para alcanzar este extremo tan rápidamente y con eficacia como sea posible. El éxito en el empleo de una estrategia miente en la eficacia de compensaciones o de decisiones para mezclar ciertas capacidades de la base para alcanzar ciertas ventajas. Strategizing no tiene ningún absoluto. Porque el área de las finanzas ha limitado típicamente recursos en su disposición, una comisión se debe hacer a desarrollar los solamente aspectos específicos, relevantes de la función de las finanzas. Tener una estrategia en la cual una compañía desee crear una función de las finanzas de los worldclass no es práctico. El empleo de parámetros es tanto una parte de strategizing como siendo el mirar delantero. Está estando la clase del mundo en el cierre de los libros o el presupuesto y el pronóstico declaraciones objetivas concretas y prácticas para las estrategias. Porque desarrollar una estrategia sana para la función de las finanzas tomará tiempo, siendo servirá el dueño pequeño y que emerge del negocio lo más mejor posible permaneciendo centrado en los aspectos críticos del área de las finanzas en corto plazo más bien que todas las cosas a toda la gente como se relaciona con el último objetivo a largo plazo de numbers.the.

¿Por qué teniendo una estrategia cuenta?

La maximización de abundancia del accionista o de la abundancia de los dueños del negocio es el propósito de la organización. Se obliga el este ser el objetivo primero de la empresa, del dueño pequeño y que emerge del negocio tomar las decisiones sanas que mueven la organización adelante. La colocación del equipo de la gerencia de una manera que puedan manejar desafíos óptimo es la mejor manera de alcanzar ímpetu delantero. Poner este objetivo en el contexto de la función de las finanzas significa anticipar necesidades informativas, poniendo la base de la infraestructura, y el conceptualización de los componentes suaves adecuados (paradigmas, políticas, y modelos del análisis). Fijar la etapa para tales iniciativas y tareas significa tratar de mediados de a los horizontes a largo plazo del tiempo. Balancear estas metas con las necesidades a corto plazo de un negocio pequeño y que emerge es un challenge.hence, la necesidad strategize.

El negocio no para aunque el dueño está dedicando tiempo a planear para el futuro. Sabiendo esto, los dueños pequeños y que emergen del negocio deben centrarse en las áreas de la función de las finanzas que cuentan la mayoría. Pueden luchar con abandonar el foco en operaciones actuales para perseguir el desarrollo a largo plazo de la estrategia. Las preguntas siguientes se deben hacer para mejorar asimiento la necesidad del desarrollo de la estrategia de las finanzas y para balancear necesidades a corto plazo con metas a largo plazo:

¿- quiénes son los tenedores de apuestas dominantes en el negocio? Los tenedores de apuestas son los que tienen un interés en el éxito o la falta del negocio. Los tenedores de apuestas importantes, en la mayoría de los casos, son los accionistas (dueños de ausente en el caso de compañías público negociadas) o sostenedores de la deuda (banqueros). Los tenedores de apuestas también pueden ser los empleados, un municipio local (en cuáles se localiza el negocio), u otros negocios que dependen de los productos, de los servicios, o de presencia de company.s. La compañía también es dependiente en tenedores de apuestas realizar su función. ¿Cómo sensible a las necesidades de tenedores de apuestas es la compañía? ¿Cuáles son sus necesidades? ¿La compañía está satisfaciendo a accionistas, a sostenedores de la deuda, y a empleados? ¿Podían sus necesidades cambiar? ¿Si es así cómo esto afectaría a compañía? Anticipar las necesidades de tenedores de apuestas puede ser dominante a continuar la relación simbiótica que existe entre ellos y la compañía.

¿- quiénes son la gente dominante que hace que el negocio funciona? Cada negocio tiene su
círculo dominante de empleados. Si es la persona que conduce el desarrollo de producto o el que esta' experto en los clientes garnering, el negocio pequeño y que emerge tendrá siempre algunos empleados que sean críticos. ¿Cómo el negocio los está motivando? ¿Los esquemas pensativos de la prima o de la remuneración se han puesto en lugar para conservar a empleados? ¿El negocio confía en los esquemas incentivos del efectivo-solamente, o utiliza propiedad (acción y las opciones)? ¿Son todos los empleados dominantes incentivized de una manera que no sea opuestamente a los objetivos de organization.s? ¿Cómo el negocio está evaluando las opciones disponibles en esta área? La retención de empleados dominantes es una prioridad particular en el área de las finanzas desde saber el company.s que la historia fiscal será dominante al financiamiento y a la extensión garnering. ¿Qué la compañía haría si tuvo que ocuparse de una generación perdida del conocimiento cuando y si los empleados dominantes salen de ambas adentro y afuera área de las finanzas?

¿- cuál es la capacidad dominante o la ventaja competitiva del negocio? De
qué hace la organización satisfecha únicamente para hacer el negocio termining es otro desafío del dueño pequeño y que emerge del negocio. ¿Está la llave de company.s a la propiedad del éxito de una cierta patente o copyright, una localización, o acceso a los líderes del negocio y de la comunidad? Simplemente identificar la llave no es bastante, sin embargo. ¿Cómo estos aspectos de la organización se cuantifican para los propósitos de la valuación del negocio? ¿Cómo el negocio preservará estas capacidades y ventajas dominantes, y en qué coste? Dejarlas existir sin el pensamiento cómo y de en qué medida preservarlas pueden crear las dificultades para la compañía en el futuro.

¿- cuál es la historia del industry/business? ¿Cómo los jugadores últimos y actuales se han ido en la industria? Entender qué sobrevivientes han hecho a la derecha puede ser tan importante justo como sabiendo lo que agraviaron los nonsurvivors. ¿Cómo el negocio evitará las trampas que contribuyeron al fallecimiento de otros negocios? Definir un objetivo y el conseguir allí lo más rápidamente posible son a menudo las estrategias lo más extensamente posible empleadas cuando viene al negocio. ¿Los números lie.how buscaron raramente los negocios que lo hicieron y los que no lo hicieron? ¿Qué peligros inherentes en el mundo del negocio existen que puede hacer descarrilar la empresa? ¿Cómo el negocio va a evitarlos? El esperar a ocuparse de una situación de la crisis no es la manera preferida de ocuparse de un desafío. ¿Puede el negocio anticipar apuro potencial por adelantado? ¿Cómo la gerencia de información cabe en este aspecto de anticipar y de dirigir de preocupó? Incorporar la pista del éxito que otros negocios han empleado hace el trabajo del dueño pequeño y que emerge del negocio más fácil.

¿- la compañía está balanceando cómo bien lo que hace lo más mejor posible con lo que desean los clientes? El negocio no se puede basar solamente en producir un widget de la manera más eficiente posible. La mejora continua y las mejores prácticas son necesarias pero no el último objetivo del negocio. Apenas pues la generación de clientes solamente no es el secreto al éxito en un negocio, el éxito verdadero está balanceando la mezcla de metas y de objetivos con capacidades de la base. ¿La compañía puede poder producir widgets rápidamente y barato, pero quién los comprará? ¿Los clientes desean una variación del widget? ¿Si se asume que una variación del widget degrada tiempo de la producción y aumenta costes, la demanda y la tasación lo harán de mérito? La capacidad de descifrar el ambiente de negocio y las necesidades de cliente pueden mentir en la capacidad de company.s de anticipar necesidades y de satisfacerlas. ¿Cómo la función de las finanzas ayudará a la compañía hace esto?

Qué no tener una estrategia significa

La colocación de la compañía para el éxito significa entender el ambiente de negocio y las limitaciones de la compañía. La consolidación de la compañía puede significar la diversificación de la base de cliente o la evaluación de la mezcla de los productos y de los servicios ofrecidos al público. La dirección de la función de las finanzas y de su capacidad de servir la organización es dominante a consolidar la organización también. El centrarse en los datos flujo dinámico y los modelos del análisis pueden ser tan importantes justo como determinando clientes y productos. Ninguna parte conserva esto se ilustre mejor que el caso de Daewoo Motor Corporation:

En julio de 2000, Daewoo Motor Corporation, un fabricante de coche coreano, fue contrapesado para la adquisición pendiente por el coche Ford gigante Motor Corporation de ESTADOS UNIDOS. Durante el proceso de la diligencia debida, los ejecutivos de Ford encontraron que los sistemas de la contabilidad y de información de Daewoo.s eran peligroso inferiores al nivel normal. Entre otras cosas, encontraron que su blanco multinacional recogía datos de sus operaciones locales en versiones que diferenciaban de GAAP. Los datos financieros de Daewoo.s habían sido acumulados de sus varias operaciones a través de Europa y de Asia, sin el uso constante del coreano o del otro GAAP para esa materia. Además, la estructura de capital de Daewoo.s incluyeron deudas en la India, Polonia, y Uzbekistan que eran inaceptables a Ford. Todos dichos, ejecutivos de Ford pasaron 90 días que forrajeaban a través de un laberinto difícil de datos financieros. Qué comenzó como $7 mil millones hechos una oferta para la compañía terminada con Ford que caminaba enérgicamente lejos, a pesar de buena voluntad de Daewoo.s de reducir el precio que pide a menos que la mitad de la oferta original. Daewoo pronto después de la bancarrota archivada, a pesar del anfitrión de los pretendientes que Ford originalmente outbid.1

Daewoo luchaba con el manejo de los datos multinacionales de las finanzas generados por su organización. No haciendo caso de las deficiencias en sus datos flujo fatal probada dinámico cuando los ejecutivos de Ford comenzaron a repasar sus datos. No hay duda éstos ediciones en curso para Daewoo, que confiaba en los mismos datos que Ford hacía las decisiones de política importantes. ¿Por qué tenido Daewoo abandonado su función de las finanzas? ¿Era una cuestión de negligencia pasiva o activa?

Interesante, Ford tenía la oportunidad de comprar Daewoo en un descuento profundo después de su examinación, una oportunidad que eligió declinar. ¿Cuál era ese retratamiento hecho de Ford? El repaso de los números pudo no haber sido un ejercicio en la determinación de si los debes y los créditos estaban dentro de su umbral de la aceptación tanto pues era una examinación de la calidad de la gerencia de Daewoo.s. Como compañía multibillonaria del dólar, Ford habría podido absorber Daewoo fácilmente, verrugas y todas. El estado inferior al nivel normal de la función de las finanzas, sin embargo, pudo haber aprovisionado de combustible la duda con respecto a la calidad de capacidades que creyó que adquiría de Daewoo. Porque la función de las finanzas es la sangre de la compañía, Ford pudo haber interpretado desorden financiero de Daewoo.s como indicative del resto de la organización.