CICLO VITAL

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¿Cuál es el ciclo vital?

El ciclo vital de un negocio representa todos los acontecimientos del inicio adelante. Los dueños pequeños y que emergen del negocio pueden encontrar visualizar el final de su absurdo del negocio dado su foco actual en el edificio lo. La manera práctica de Amore del pensamiento de ciclo vital de la compañía es concebir la estrategia de la salida (no importa cómo lejos en el futuro ésta puede ser) y todos los acontecimientos que conducen a él. Si un plan de negocio fue preparado para la empresa, las ocasiones son una estrategia de la salida eran consideradas o mencionadas por lo menos en una cierta forma.
En el contexto del plan de negocio, una estrategia de la salida define el punto en el tiempo y/o las circunstancias en los cuales el dueño del negocio dejará el negocio o reduce perceptiblemente su o su papel. Salga de las estrategias contornean los acontecimientos tales como adquiriendo la equidad de la empresa, vendiendo la compañía a terceros (o a los socios), y la liquidación final. Es importante entender que una estrategia de la salida define no solamente el punto final pero contornos los acontecimientos que conducen a ella. Los acontecimientos o los jalones que contribuyen a una salida pueden incluir la diligencia debida relacionada con los arreglos del financiamiento tales como empresa equity/debt, un ofrecimiento privado, o deuda de banco. También puede implicar el plan para la comercialización el negocio a los compradores potenciales.

La estrategia de la salida es la culminación del ciclo vital de negocio. El establecimiento de jalones en una secuencia lógica tenderá un puente sobre el boquete entre las operaciones actuales y las estrategias futuras de la salida. Mientras que inicialmente conceptúa el negocio, una estrategia de la salida se pudo haber definido ya vía plan de negocio. Muchos dueños y ejecutivos del negocio, sin embargo, pudieron no haber considerado una estrategia de la salida, o si tienen, la naturaleza del negocio pudo haber cambiado a un punto donde la estrategia y los jalones originales de la salida han llegado a ser obsoletos. Los dueños pequeños y que emergen del negocio deben examinar el ciclo vital para la primera vez (si ellos haven.t hecho ya tan) y revisitarlo periódicamente.

Largo plazo De Pensamiento

La planificación a largo plazo no puede ser una prioridad ahora, sino que es de mérito para que los dueños pequeños y que emergen del negocio conceptúen por lo menos jalones importantes y los pasos anticipados para alcanzarlos, sin importar los horizontes del tiempo. Los acontecimientos importantes tales como público que va, vendiendo a la compañía, o transfiriendo la compañía a los niños son algunos ejemplos de los jalones importantes del ciclo vital. Dar la prioridad a estos acontecimientos y establecer cómo estos jalones tenderán un puente sobre a la estrategia de la salida tomarán algún pensamiento. Estas preguntas ayudarán en la documentación de los jalones el pequeño y el dueño del negocio que emerge deseará alcanzar:

¿- en qué edad el dueño o el ejecutivo significativo se retirará?

¿- hay un plan de la sucesión en lugar?

¿- se planea una extensión?

¿- los planes de la extensión implican el crecer de dentro (crecimiento orgánico) o el adquirir de otras compañías?

¿- cuánto financiamiento es necesario caber planes de la extensión?

¿- qué clase de financiamiento sería preferida?

¿- qué cargas el adquirir deuda creará?

¿- será necesario al refocus el negocio en otros mercados y/o otros productos?

¿- es tomando en otros socios de la equidad beneficioso a los dueños del negocio?

¿- el dueño pequeño y el emerger del negocio está preparado para el escrutinio implicado en tomar al público de la compañía?

¿- qué costaría para participar en los mercados de equidad?

¿- cómo el negocio se coloca de una perspectiva del efectivo para alcanzar cualquiera del antedicho?

Esta lista de preguntas no es exhaustiva. Porque algunos empresarios están tan cerca de las operaciones cotidianas, tomando una medida detrás y mirar el cuadro grande es imprescindible. Cuando este examen de conciencia es completo, el dueño pequeño y que emerge del negocio debe tener una comprensión de:

- sucesión firme de la compañía durante el año próximo, presentado en un formato del paso

- sucesión áspera de la compañía durante los cinco años próximos (10 años si es posible), presentados en un formato del paso. (los planes de la sucesión deben incluir metas del desarrollo del mercado y/o de producto así como umbrales del rédito o del activo.)

- un diagrama esquemático de la necesidad de financiar incluyendo los detalles que tratan cuánto, porqué, y cuando es necesario.

- el nivel de la implicación del dueño del negocio.

- si el dueño desea continuar con un papel significativo o si él o ella aceptará un poco papel.

La última meta de este ejercicio es crear una línea áspera del tiempo de acontecimientos significativos. La premisa básica es que los acontecimientos importantes no revelan aleatoriamente sino algo en un bien-pensamiento-hacia fuera, manera controlada. Los años de un negocio pueden parecerse como una lucha para el dueño pequeño y que emerge del negocio, pero la dirección se sirve lo más mejor posible para colocar a la compañía para el acontecimiento significativo siguiente en comparación con sobrevivir cotidiano. Acercar al negocio de este modo creará una cultura estratégica que lo lleve con el corto, medio, y largo plazo. Cada acontecimiento de jalón debe construir en el preceder, creando una sucesión ése conduce a cada acontecimiento de la salida, si ocurren en un o 20 años.

El Conseguir Personal

La línea entre las metas personales de la vida y las del negocio se puede velar para el dueño pequeño y que emerge del negocio. Esta carencia de la claridad llega a ser más complicada cuando las metas personales del otro partners/owners se consideran. Una comprensión precipitada de metas personales y de las compensaciones que los dueños están dispuestos a aguantar para crecer el negocio ayudará a la visión estratégica de la compañía y prevendrá conflicto entre los dueños como el negocio se madura y los desafíos llegan a ser más complicados. Este razonamiento sugiere que la marca y Andrew Palmer entiendan cada nivel de other.s de la comisión al crecimiento de la compañía y de los sacrificios necesitados para alcanzarla.

Es imprescindible que parte de la marca y de Andrew y conviene en última instancia en sus intenciones para el futuro de company.s. Pueden encontrarlo necesario para discutir:

¿- cuanto tiempo desearán pegarse con esto? ¿Sus vidas son similares de una perspectiva socioeconómica para ahora, pero qué sucede mientras que él crece más viejo y la familia u otros intereses personales toma precedencia? Su comisión actual con la organización puede undying e igual, pero no hay garantía que esto la voluntad dura. El grado a el cual los productos de Palmer hacen sus vidas mejores puede no estar en proporción con los sacrificios que hacen en tiempo y la atención. Pueden ser motivados para crecer lo más rápidamente posible y después para vender hacia fuera, reconociendo la naturaleza temporal del negocio y de su comisión de disminución potencial.

¿- hay un par de la industria que pueden modelar su organización después? Ellos
puede tener que confiar en más que instinto para manejar a la compañía mientras que las ediciones del negocio llegan a ser más complejas y los dos tienen más en juego. Las ediciones de la gerencia de inventario, del envío, del personal de ayuda, y de la conformidad del impuesto son las áreas en las cuales necesitan consultar profesional. Las compañías en industrias similares pueden ser las mejores a mímico en este respeto. Establecer una cierta clase de relación con owners/executives de compañías que no compiten con puede ser de mérito. El hacer tan también puede permitir una relación de mentor/mentee con ejecutivos más experimentados.

¿- qué él tiene que ganar creciendo? Ésta puede ser la pregunta más importante para que él trate como individuos y colectivamente. ¿Es la recompensa ellos búsqueda financiera? ¿Social? ¿Experiencia de la vida? La respuesta proporcionará una comprensión de si desean continuar creciendo la organización indefinidamente o utilizarla como caminar-piedra para otra se esfuerza.

¿- cuáles son las necesidades inmediatas del negocio? Las necesidades vitales del negocio se deben tratar con urgencia. ¿Cuáles son las necesidades del negocio en los un, tres, y seis meses próximos? Si la compañía can.t lo hace al año próximo, el strategizing será discutible. Las preocupaciones inmediatas pueden centrarse en la adquisición y la retención del cliente, manteniendo buenas relaciones con los vendedores y los surtidores, y financiar. Strategizing construirá en las iniciativas que ponen en lugar para manejar estas ediciones.

¿- cómo la prueba de la recesión es el negocio? Dependiendo de cómo están orientados hacia el largo plazo son los hermanos, las circunstancias externas más allá de su control deben ser reconocidas. La mayoría de los dueños pequeños y que emergen del negocio no pierden tiempo que piensan de circunstancias más allá de su control cuando viene a las políticas activas. Es importante, sin embargo, entender qué opciones o contingencias están en el lugar para tratar tales acontecimientos. Puesto que ningún dueño del negocio puede controlar la economía, ver el negocio en luz de una economía que cambia de puesto es provechoso. Está su producto a la necesidad o un espacio. ¿El esquema de tasación define su producto como un bueno de lujo o inferior bueno? Entender sus productos dará a Palmers una buena indicación de qué sucederá cuando las cosas no son tan buenas como ahora están.

¿- pueden evaluar las cosas intangibles? ¿Qué hace a compañía única? ¿Qué aspectos del negocio pueden ningunos otros replegar? ¿Cómo los dos preservarán esto? ¿Pueden la marca y Andrew valorar estos componentes únicos? Si planean vender a la compañía, estos aspectos únicos del negocio serán considerados voluntad y jugar un factor importante en el precio que recibirían para su trabajo de life.s.

¿- cuál es el plan de la sucesión? Qué sucede si la marca o Andrew se va
¿compañía? ¿Se pueden los deberes necesarios continuar en el cortocircuito y la mitad del mandato? ¿Cuánto voluntad será perdida si una se va? ¿Puede esto ser cuantificada? ¿Si es así se puede un mecanismo poner en el lugar que substituye esto?

Establecer el ciclo vital de negocio será el paso más fundamental necesitado strategize no solamente la función pero el negocio entero y sus piezas (comercialización, producción, y funciones de las finanzas de la investigación). La advertencia es que cualquier acontecimiento de la línea divisoria de las aguas estará conforme a cambio y debe ser ajustado cuando es necesario. Aunque esta visión 30,000-foot es nivel muy alto para los productos de Palmer, servirá como se esfuerza un punto de partida para su delantero-pensamiento. El dueño del negocio debe identificar qué necesita ser hecha y when.offering un diagrama esquemático áspero de la línea del tiempo del ciclo vital. El proceso de la voluntad ensue.in de la descarnadura hacia fuera que identifican los clientes de los datos muy probablemente que se encontrarán en la realización de estos jalones.