Establecer un sistema del valor de la honradez absoluta

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La cultura de una compañía tiende para reflejar los valores que dirigen las acciones de la compañía. Las discusiones honestas y el discusión sano de Intel fueron adoptados temprano en su historia. El directorio a comunicarse directo y para enfrentar conflicto fue presentado abiertamente en las nuevas orientaciones de empleado, publicadas en las paredes en "carteles de los valores," enumerado en el manual de empleado, e inscrito en las tarjetas laminadas de la identificación de los empleados. En estas maneras, la gerencia no dejó ninguna duda que la compañía esperó que los empleados vivieran hasta esta política en todas sus interacciones.

Por supuesto, los encargados de Intel también tuvieron que modelar estos valores en su comportamiento; si no, el mensaje habría sido sin setido. Recuerde, cuando utilizamos los valores de la palabra, nosotros están hablando de los valores "verdaderos" de la organización, que pueden o pueden no emparejar los valores impresos en la declaración de la misión o el manual de empleado. Usted puede decir siempre cuál son los valores verdaderos de una organización observando el comportamiento de su gerencia, especialmente en épocas de la crisis.

Sabemos de una compañía que fundador no creyó en despidos. De su inicio en los años 40, la gerencia llevaron a cabo este valor como política oficial—y más importante, riguroso adherido a ella. Durante descensos de negocio, la compañía iría a las grandes longitudes a evitar de lanzar a empleados—incluso que tienen ejecutivos y porciones del estacionamiento del barrido de las personas cualificadas para mantenerlas ocupadas hasta que el negocio mejoró. No asombrosamente, los empleados eran ferozmente leales a la compañía, y el volumen de ventas era constantemente bajo.

Cuando el fundador murió, su hijo asumió el control como CEO y prometió mantener las políticas benévolas del personal de su padre. Sin embargo, cuando el negocio tomó a descenso algunos años más tarde, él despidió rápidamente de 20 por ciento a una mano de obra. Este despido grande e inesperado dio lugar a productividad de caída en picado y moral el agriar; no asombrosamente, cuando la economía dio vuelta alrededor, empleados talentosos izquierdos en droves. Eventual, un competidor asumió el control debilitated la compañía, que para entonces era solamente una cáscara de su uno mismo anterior.

¿Cómo una organización viable con un mitad-siglo de la historia se desmenuza casi nada en menos que una década? Aunque el hijo había prometido mantener los valores de su padre, él "no caminó la charla," como su padre había hecho, y la cambio en los valores verdaderos de la organización ayudados para traer abajo a la compañía. Cuando los empleados observados de las acciones de su nuevo presidente que los "valores verdaderos" de la compañía significaron poner beneficios antes de la gente, ellos ajustaron su comportamiento para caber el nuevo paradigma. Una vez que supieran que su trabajo duro y lealtad significó poco en términos de la seguridad en el empleo, decidían sabiamente saltar la nave.

El comportamiento de la gerencia es un indicador de los valores de la compañía, y el comportamiento del empleado será siempre una reflexión de esos valores, si son los valores indicados o los valores verdaderos. Viene abajo confiar en y, como nuestros padres nos dijeron, la confianza debe ser ganada. Si hay congruencia entre cuál usted, pues un encargado, opinión y lo que usted hace, la gente confiará en lo que usted dice. Si qué usted dice y qué usted lo hace no empareja, los empleados pronto verán la discrepancia y le castigarán para ella.

Los empleados basan su creencia sobre los valores de organización en lo que ven y la oyen más bien que en lo que les dice la gerencia. Si usted, como líder, desea crear una cultura donde la gente se siente libre hablar sus mentes y actuar con integridad, usted sería sabio de declarar en varias ocasiones su creencia con respecto a esos valores y, más importante, de comportarse de una manera que los refleja.

Por ejemplo, Juan, el CFO de una compañía que trabajamos con dicho nos sobre Randy, contable joven él empleado recientemente. El primer informe trimestral Randy sometió demostrado que los réditos y los beneficios estaban en línea con las proyecciones que la gerencia superior había provisto a los analistas de Wall Street que siguieron la compañía. Pues Randy preparó su segundo informe trimestral, él dijo a Juan que los beneficios fueran a bajar cortocircuito lejano de expectativas y preguntado lo que él debe hacer.

¿"qué usted significa? ' qué usted hace?"' Juan pidió.

¿"bien," dijo Randy, "debo transferir algunos costos a la reestructuración, o capitalice el software de desarrollo que expensed, o qué? Cómo usted tiene gusto de mí de dirigirlo?"

"quisiera que usted divulgara la verdad," Juan respondió. "cualquier cosa volaría en la cara de nuestros valores de la compañía de la honradez y de la integridad. Franco, le estoy sorprendido que incluso sugeriría tomar otro tacto. No cubrimos esta materia durante su orientación?"

Desconcertado, Randy contestó, "bien, sí—varias veces. Pero en las dos compañías pasadas que trabajé para ellas habló los éticas toda la hora pero en el extremo del cuarto todavía se esperaba que hiciéramos lo que tomó para hacer las proyecciones del fósforo de los números. En hecho, ése es porqué las dejé eventual ambas. No tuve gusto de la presión de ser deshonesto."

Juan nos dijo que esta conversación fuera una lección para él que sin importar cuántos sermones usted predica sobre valores de la compañía, los empleados aplicarán sus propios prejudicar y las opiniones a lo que oyen—y sea solamente cuando sus valores se sostienen con la acción esa los fregaderos de mensaje adentro.

Para establecer o para cambiar los valores de una cultura, los líderes deben primero clarificar cuáles son esos valores y en seguida declarar público su creencia en ellos. De ese punto encendido, deben comportarse constantemente según esos valores. Esto puede ser especialmente desafiador cuando una organización proclama la comunicación honesta y el discusión sano como valores dominantes. Como hemos dicho, los líderes y los encargados deben estar dispuestos a modelar el comportamiento ellos mismos y a animarlo en sus empleados. Tenga presente que los empleados necesitarán el estímulo mucho y lo apoyarán: Pocos actos son más desalentadores que discutiendo para una causa impopular, enfrentando a su compañero de trabajo, o discrepando con su jefe. Para que la comunicación honesta y el discusión sano ocurran, los empleados deben confiar en que el ambiente es seguro expresarse. Si un encargado dice a gente hablar para arriba y entonces "ejecuta" a alguien para hacer apenas eso, los empleados confiarán en lo que ven, no qué oyen, y actuarán por consiguiente.

Atestiguamos recientemente una exhibición sana del discurso para arriba en una reunión semanal del personal para uno de nuestros clientes. Mientras que el grupo discutió a cliente particularmente difícil, Tom, el encargado, bromeado, "no se preocupa, si él nos da demasiado apuro, nosotros la voluntad Lisa sic justo en él." Aprobar implicado trabajo de Lisa o negar los cambios del sistema informático pedidos por los clientes internos y su resistente, actitud del ninguno-absurdo le ha ganado los apodos tales como el "poli del sistema" y, no tan amablemente, la "bruja traviesa del oeste."

Cuando Tom hizo la observación offhand, Lisa respondió en una voz clara, nonaggressive, pero mismo de la firma. "espere un minuto, Tom. Cuando usted me refiere como eso, incluso jokingly aquí en el grupo, realmente me pone en una posición difícil. Usted y yo hemos hablado de los clientes que me percibían para ser una ' bruja, ' y comentarios como eso solamente la hace peor."

Para algunos segundos torpes, nadie dijeron cualquier cosa, después el grupo continuado con su discusión, aunque una tensión pesada colgó sobre el cuarto. Entonces Tom, mucho a su crédito, interrumpió. "apenas un minuto, cada uno. Antes de que vayamos más lejos, quisiera tratar qué Lisa acaba de decir." Él dio vuelta a Lisa. "usted tiene razón que—hablamos de la aplicación usted que era percibido negativamente por los clientes. Mi comentario estaba fuera de línea. Me disculpo."

Inmediatamente, la tensión disuelta, y el grupo se movieron encendido al negocio actual. Luego, en nuestro papel como consultants/observers, discutimos qué había sucedido. Cuando preguntamos a Lisa porqué ella se sentía cómoda enfrentando Tom, el resto del equipo rió. "que es estilo de Lisa!" alguien se ofreció voluntariamente. "ella hablará hasta cualquier persona, en cualquier momento, sobre cualquier cosa—incluso su jefe." (maravilla pequeña que la echan en el papel del "poli" quién entrega malas noticias a los clientes!)

Lisa, sin embargo, dio el crédito de Tom para crear una atmósfera donde los miembros del equipo se sienten libres hablar sus mentes sin el miedo de la recompensa. Incluso con su manera naturalmente directa, ella dijo que ella había trabajado para otros encargados a quienes ella nunca habría hablado para arriba sobre cualquier cosa. Es decir si Tom hubiera sido menos encargado y propenso abiertos a castigar a empleados para su honradez, Lisa habría mantenido su boca cerrada. (por supuesto, su resentimiento hacia Tom festered y se había manifestado como quejas indirectas a los compañeros de trabajo o actitud de Dilbertesque del cinismo y de la desconfianza.)

Después de la explicación de Lisa de la audiencia, felicitamos Tom para que su buena voluntad admita que él era incorrecto. Le preguntamos si su respuesta a Lisa era parte de un esfuerzo intencional de mantener la atmósfera abierta que él aspiró a. "supongo," Tom contestado modesto. "pero sobre todo, me disculpé a Lisa porque era incorrecto, y la apología era apropiada." Él entonces también precisó: "me tenía se sentía verdad que tenía razón, yo habría dicho Lisa así que con el mismo forthrightness ella hubiera utilizado con mí." Si él se disculpara siempre, o dicho él fuera incorrecto, incluso cuando él creyó él tenía razón, Tom sabía que su graciousness sería percibido como debilidad. "la llave a consolidar una cultura abierta," él explicó, "es expresar simplemente sus opiniones honesto y respecto cada uno a la derecha para hacer igual."

En el análisis final, el comportamiento del empleado refleja valores de la compañía, pero el comportamiento directivo crea esos valores. Es decir es lo que usted hace para modelar, refuerza, y comunicación abierta de la recompensa y el discusión sano que realmente cuenta.