La fórmula para el cambio efectivo

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Un amigo de Larry, recientemente se quejó de que estaba teniendo dificultades para su equipo de gestión a adoptar y aplicar una estrategia muy necesaria para ampliar y diversificar la oferta de productos de la compañía. Ocho meses antes, había montado el equipo y les pidió que subir con algunas ideas y elaborar un plan viable. Vanagloriarse de ser un verdadero creyente en la toma de decisiones participativa, abandonó la reunión con una sensación de logro. Esperó con impaciencia a ver algunos resultados, pero pasaban los meses sin ninguna acción por parte del equipo. En reunión tras reunión, se discutió y debatió los pros y los contras de las diferentes estrategias, pero nunca llegó a un consenso.

Obviamente en dificultades, el amigo se dirigió a Larry para obtener ayuda. "¿Por qué", preguntó, "no es conseguir hecho?"

Larry tuvo que contenerse de decir: "Bienvenido al mundo real," porque este es un ejemplo clásico de lo difícil que puede ser para iniciar el cambio. No importa cuál sea la situación, siempre es una lucha para que la gente cambia, incluso cuando tienen una mano en el desarrollo de la dirección del cambio y puede ver los beneficios de la misma. Después de todo, lo desconocido es más aterrador que lo conocido, o como Harles Cono, uno de nuestros héroes en el mundo de la consultoría, dice, "Nosotros siempre preferimos la seguridad de la miseria a la miseria de la incertidumbre."

En la década de 1990, los empleados de IBM sufrido a través de la miseria de la incertidumbre bajo la dirección de gran alcance de un nuevo CEO y exigente. Después de flotar cómodamente durante años en un curso inalterable, pero perder, la empresa luchaba por un trastorno difícil de transformarse de un gigante moribundo en una de las empresas más dinámicas en el mercado actual. La mayoría de los observadores atribuyen el giro increíble a Lou Gerstner, quien asumió el cargo de consejero delegado en 1993. Su predecesor, John Akers, que se cree que los ordenadores personales conectados en red sería la ola del futuro y ha establecido sobre el desmantelamiento de negocios de la compañía de mainframe. Por el momento Gerstner llegó, la estrategia de Aker se había convertido en la sabiduría convencional, y aunque las ventas y precios de las acciones fueron en espiral a la baja, todo el mundo se quedó el curso sin que se trate.

No tenían ni idea del mar de cambios que enfrentaron cuando Gerstner se acercó a la cabeza. Directo, brusco, y sin miedo a enfrentarse a la sabiduría convencional, el nuevo CEO de IBM cuestionó todo lo que estaba haciendo. Empujó a revitalizar mainframes, tomando la posición de que la empresa debe una vez más, sirven como fuente de soluciones informáticas de negocios y que los mainframes debe ser una parte de esas soluciones. También exigió la rendición de cuentas para el funcionamiento, algo que no había hecho hincapié en Akers. De acuerdo con un viejo IBMer, "Encuentros en el día de pre-Gerstner se agradable y placentera tanto nada se logró o no. ... Reuniones con Gerstner son cualquier cosa menos agradable ahora. Él insiste en que las excusas se sustituye con los resultados, y que si algo no está funcionando, es fija o es desechada de inmediato. " En última instancia, agresivo Gerstner, la estrategia puro y duro trabajo. acciones de IBM se recuperó, las ganancias aumentaron, mejoramiento de la moral, y la empresa se levantó para volver a ser un líder en la industria.

Ya se trate de la transformación de IBM de nuevo en un gigante empresarial, la reestructuración de un departamento, o cambiar a una cultura de honestidad absoluta, la mayoría de los cambios, incluso los que tienen metas positivas, son dolorosas y difíciles. Al observar el proceso de cambio en su propia vida y los negocios que asesora a, Larry ha identificado tres aspectos del dolor involucrado en el cambio, que él llama P1, P2 y P3. La comprensión de estos elementos pueden ayudar a los administradores implementar el cambio con mayor eficacia en sus empresas.

Ha tenido alguna vez un viejo coche fiable, de apariencia anónima que simplemente no podía deshacerse de? Mientras que funcionó bien, miró a mitad de camino decente, y te tiene donde quería ir, que estaba feliz de celebrar en ella. En otras palabras, tienes que muy poco P1, el dolor de continuar con la vieja manera. Sin embargo, cuando los fieles de edad comenzó a funcionar mal, se rompió con una frecuencia cada vez mayor, y la vergüenza que con el aspecto lamentable lo inspiró, el P1 comenzó a crecer. Poco a poco, comenzó a odiar el coche y el sueño de comprar una nueva. Antes de que lo sabía, el P1 (el dolor de continuar con el status quo) se había vuelto demasiado fuerte para ignorarlo.

P2: El dolor de no tener lo que necesitan o desean

A medida que el P1 se hizo casi insoportable, que comenzó a notar todos los coches nuevos de crucero más allá de usted en el camino al trabajo, y que codiciaban sus exteriores brillantes y modelos de estilo. Cuando un vehículo comercial al aire en televisión, en realidad se prestó atención, viéndose al volante de cualquier modelo que se anuncia. Un coche nuevo estirar su presupuesto, y su viejo coche todavía que llegar a donde usted necesita ir, pero como su P2 (el dolor del deseo que sientes cuando ves algo que quieres, pero aún no tienen) creció, se sentía que simplemente debe tienen una más potente, el modelo más lujoso que el prestigio y rezumaba lujo.

P3: El dolor de la realidad, pasando por el Cambio

P3 fue el precio que tuvo que pagar por los nuevos, el coche más caro: los dólares es el costo, las concesiones que hizo a su cónyuge, la molestia que sufrió la negociación en el concesionario, la depreciación en el valor del coche a medida que lo condujo fuera de la lote, etc

En última instancia, cuando el dolor de la conducción de su coche viejo, más el dolor de querer el nuevo superado el dolor de la compra de uno nuevo, que compró la nueva. Piense en ello como una fórmula algebraica:

Cuando P3> P1 + P2, el cambio se producirá

Cuando el dolor de continuar con el "Oldway" (P1), más el dolor del deseo insatisfecho de la "nueva forma" (P2) es mayor que el dolor de cambiar a la "nueva forma" (P3), la gente va a cambiar.

En el caso de IBM, los empleados, obviamente, necesitaba una buena dosis de P1 a dejar de lado la sabiduría convencional, y Gerstner, con su dura-como el enfoque de las uñas, siempre que la dosis. Para el amigo de Larry que quería motivar a su equipo de gestión, nuestro consejo fue elevar el P2 mediante el establecimiento de algunos plazos difícil para la implementación de cambios y prometedor premios que vale la pena para su cumplimiento. Al mismo tiempo, bajó P3, asistiendo a las sesiones de planificación y ayudar al trabajo en equipo una estrategia viable.

A medida que trabaja para transformar la cultura de su empresa a una de honradez, honestidad e integridad, se puede manipular estas variables para ayudar a estimular el cambio. Al aumentar el dolor de P1 y P2 y la reducción de la pena prevista de P3, aumenta las probabilidades de que el cambio se producirá. Por ejemplo, al insistir en que la gente sea franco y honesto y estar dispuesto a crear molestias a los que se niegan a hacerlo-a aumentar la P1 (el dolor de continuar con la forma antigua) en la empresa. Luego, mediante la promoción de las virtudes de la honestidad, la creación de un entorno seguro en el cual se expresa, y practicar por sí mismo, le ayudará a aumentar la P2 (el dolor del deseo de hacerlo). Por último, mediante la provisión de infraestructura, capacitación, y la institucionalización de la práctica de la honestidad absoluta, P3 inferior (el dolor de llegar allí).

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