Miedos de decir la verdad

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Sería naïve aconsejarle decir siempre la verdad sin el reconocimiento de las barreras que hacen esto difícil. Hemos identificado los ocho grandes miedos de decir la verdad:

1. Miedo de la recompensa

2. Miedo de lastimar las sensaciones de la gente

3. Miedo del cambio

4. Miedo de ser tenido aversión

5. Miedo de la ayuda perdidosa

6. Miedo de pagar el precio

7. Miedo de la ventaja competitiva perdidosa

8. Miedo de la cara perdidosa

Miedo de la recompensa

De la gente preocupación a menudo que si ella dice cuál está en sus mentes, alguien les causará el dolor para hacer tan. Esto puede ser realista. Considere el apuro del Dr. Jeffrey Wigand, científico anterior del personal y ejecutivo corporativo con Brown y Williamson Tobacco Company. Wigand tenía conocimiento de primera mano de los esfuerzos deliberados de la compañía de conseguir y de mantener a fumadores enganchados en la nicotina. Después de que él revelara lo que él sabía al productor Lowell Bergman de 60 minutos, lo encendieron para las "habilidades pobres de la comunicación," los pleitos aguantados, fue manchado en los medios, y uniforme hizo las amenazas de la muerte nivelar contra él y su familia.

Las buenas noticias eran que ahorraron vidas ayudando al marrón y al Williamson de la fuerza del gobierno para alterar los ingredientes carcinógenos en sus productos. También condujeron a un establecimiento eventual $236 mil millones contra tabaco grande. Según David Kessler, entonces la comisión de la administración del alimento y de la droga (FDA), la "ayuda del Dr. Wigand era central a la investigación del fDA en el papel y el efecto de la nicotina en productos del tabaco."

El Dr. Wigand sobrevivió la prueba dura para hacer incluso mayor bueno. Él hizo profesor premiado de la High School secundaria, era el recipiente de las concesiones numerosas para su valor en exponer los misdeeds de la industria del tabaco, y desarrolló una organización no lucrativa llamada Smoke Free Kids, Inc. de ayudar a reducir uso adolescente del tabaco. Lanzaronal iniciado, academia Conceder-nominada película sobre sus experiencias, en 1999.

Por supuesto, no todo el precio de los whistleblowers así como el Dr. Wigand. Muchos se encienden y nunca se oyen de otra vez, así que el peligro de una barrera muy verdadera del restos de la recompensa a decir la verdad.

Miedo de lastimar las sensaciones de la gente

La gente dice que "la verdad lastima" porque realmente lo hace a veces. El cuñado Kernan de Larry era una estrella del béisbol todo a través de escuela del grado, de High School secundaria, y de universidad. Los Gigantes de San Francisco lo bosquejó y pasó los seis años próximos que trabajaban su manera a través del sistema de la granja del equipo hasta que él finalmente alcanzó AAA (el nivel apenas debajo de las ligas grandes). Después de apenas una estación a este nivel, su encargado le dijo que él no fuera bastante bueno jugar en los comandantes y lanzado le. Kernan será el primer para decirle que la verdad pueda lastimar mucho.

¿_ por otra parte, qué si encargado nunca decir jugador quien ser no cortar él que tener que ir y porqué porque él no desear para lastimar su sensación? Es demasiado absurdo imaginarse. El trabajo del encargado es escardar hacia fuera a los jugadores inferiores y promover los superiores. Si lastima la sensación de la gente, demasiado mala. Viene con el territorio. Por supuesto, si él es una persona decente, él lo hace de una manera que reduzca al mínimo el daño. Por ejemplo, en vez de decir, "usted apenas no puede cortarlo así que usted está fuera de aquí," él puede ser que diga, "usted es un ballplayer talentoso [ que era la verdad ] y apreciamos sus esfuerzos. Es justo que tenemos gente que sea más talentosa [ también la verdad ], así que tuvimos que le dejamos ir." Ambos mensajes son dolorosos, y ambas son la verdad. La diferencia está el grado de daño colateral infligido. El fondo, sin embargo, es que el encargado no se contrae de ser honesto.

No estamos diciendo que usted debe circundar diciendo a gente lo que usted piensa en ella o cuáles son justas sus averías porque usted piensa él son "la verdad." El silencio es de oro cuando no hay razón de decirles o cuando no es ninguno de su negocio. ¿Sin embargo, cómo a menudo shirk de decir a otra persona la verdad cuando tenemos buena razón de decirles que y sea nuestro negocio, porque no deseamos lastimar sus sensaciones u ofenderlos?

Por ejemplo, supóngale notar que un colega infla los números en sus informes de las ventas para hacerse mirada buena y para aumentar a sus comisiones. Usted sabe eso si usted dice algo a él o a su jefe, usted arriesga la ocasión que lo ofenderán. ¿Y qué si usted es incorrecto? Cómo desconcierta. Usted no dice tan nada, diciéndose que no sea ninguno de su negocio. Mientras tanto, su ratería continúa, y quizás se amplía. ¿Cuántos de los escándalos que compusieron la crisis 2002 del ética en el negocio los E.E.U.U. comenzó con tal pasividad? Probablemente nunca sabremos, pero hacemos raramente mal aparecemos en la plena floración. Comienza pequeño y crece generalmente, alimentando en el miedo de otros para hacer una queja o para estar parado de su manera.

Miedo del cambio

Recuerde a nuestro amigo el psicólogo que dicho, la "gente siempre prefiere la certeza de la miseria sobre la miseria de la incertidumbre." Es siempre más fácil permanecer donde estamos que moverse en alguna parte , especialmente si donde estamos estamos trabajando bien para nosotros y "en alguna parte " es desconocido. Hablando los medios de la verdad a menudo que admiten que antes qué trabajó es obsoleto ahora—y eso es un pensamiento asustadizo.

Considere el Tudor Ice Company, fundada por Fredrick Tudor en 1803. Convencido que él podría hacer un beneficio cortando el hielo de los lagos en los ESTADOS UNIDOS nordestales y navegándolo a los clientes en climes más calientes, él envió su primer envío a Martinica en Indias del oeste. Desafortunadamente, dado la longitud del viaje y los métodos sencillos de aislamiento, sus beneficios anticipados derritieron rápidamente lejos.

Pero Tudor era persistente. Él trabajó para mejorar su corte, aislando, y técnicas que enviaban y para el momento en que de su muerte en 1866, su compañía fuera la compañía del hielo del nu'mero-uno en el mundo, enviando millones de toneladas de hielo por año a ausente tan lejano de los mercados como la India.

Por el 1880s, sin embargo, el reinado de la compañía del hielo de Tudor del negocio estaba en la declinación rápida. Por la vuelta del siglo, Tudor estaba fuera del negocio—hecho adentro por la competición que utilizó el proceso nuevamente inventado de la refrigeración para producir el hielo en una fracción del coste del corte él.

Irónico, todo el Tudor tuvo que hacer para permanecer en el juego debía substituir sus operaciones del corte con la fabricación refrigerada. Tenía ya el almacenaje, el envío, y la capacidad de la comercialización en lugar. Pero eso nunca vino pasar. Tudor Ice Company caminó penosamente adelante, cortando el hielo mientras que los competidores redefinieron el negocio produciéndolo mecánicamente.

Es duro imaginarse que los encargados de compañía no podrían ver que la refrigeración era la opción superior, pero aceptar esta verdad habría significado abandonar qué había trabajado tan bien por décadas. Tal es la fuerza de las anteojeras producidas por la satisfacción personal y el miedo del cambio. Por lo tanto, la verdad que era así que el vital a la supervivencia de Tudor eran más probable nunca pronunciados en sus cuartos de tablero o sus sesiones del planeamiento. En el extremo, ningunas de las compañías que cortaron el hielo podían hacerla la transición a la fabricación.

Para ser sinceros y veraces tenemos que estar dispuestos a abrazar los cambios que ocurrirán cuando hablamos la verdad. El miedo de ésos cambia nos conducirá a mantener nuestras bocas cerradas o, peor, para torcer la verdad así que nunca tenemos que considerar otras maneras de producir el hielo hasta que es demasiado atrasado.

Miedo de ser tenido aversión

El filósofo Guillermo James una vez que esté dicho, "no más de castigo diabólico no puede ser ideado, era tal cosa físicamente posible, que aquélla debe ser dado vuelta floja en sociedad y seguir siendo absolutamente inadvertida por todos los miembros de eso." Todos hacemos la necesidad ser tenidos gusto, ser aceptados, y valorar por otras. Y a cierto grado, es sana. Para nuestros antepasados, siendo aceptado y valorado por la tribu era esencial para la supervivencia. Si usted no era, usted ostracized e hizo frente a muerte casi cierta, solamente y sin apoyo en un ambiente hostil. En mundo equipo-orientado de hoy, si nuestros compañeros de trabajo, subordinados, y superiores no nos aceptan, es duro conseguir cualquier cosa hecha.

Hay una cosa tal como demasiado consiguiendo adelante, que llamamos el síndrome de Kumbaya. Es a menudo más fácil no discrepar o expresar una opinión impopular cuando hay presión de otras "ensambla a muchedumbre y comience a cantar ' Kumbaya '." Esta presión puede ser verdadera, como estaba con el ingeniero que mencionamos era de quién compañía así que el equipo orientó que el desacuerdo fue desalentado activamente. En la mayoría de los casos, sin embargo, la presión internamente se genera. "vamos adelante a conseguir a lo largo" porque es más fácil, él somos más seguros, o apenas no deseamos arriesgar el ser en desacuerdo con otros. Odiamos ser considerados la "manta mojada."

Christina es el jefe de la nómina de pago y de las finanzas para una compañía de fabricación pequeña. La están en el trabajo por cuatro semanas. Ella describió este dilema a nosotros:

Durante su primera semana, Dick, el jefe de ventas, mencionado en una reunión del equipo de la gerencia (de qué Christina es un miembro) que una orden substancial de un cliente grande había cerrado ese día. Hasta el día anterior Gato, un representante de ventas Dick tenido aversión, había manejado la cuenta. Gato había dimitido para trabajar para otra compañía en una diversa industria. Dick estaba alegre ver a Gato ir y lo había substituido por Dana, un representante up-and-coming para el cual Dick tenía grandes esperanzas. Técnico, la comisión para la venta, que era substancial, debe haber ido a Gato, pero a Dick había decidido darla a Dana en lugar de otro. Cada uno en la reunión, incluyendo el dueño de la compañía, encogió en el acuerdo, y continuaron con el otro negocio.

Christina estaba en un dilema. Ella pensó que la compañía sería en el riesgo legal si Dick persiguió su plan. Ella también se sentía que era apenas mal llano. Por otra parte, ella era nueva a la posición, y ella no deseó dibujar la atención negativa a se. Ella nos dijo que ella se sentara con el resto de la reunión que batía adentro, preguntando qué hacer. Después de una noche sleepless, ella fue a Dick y explicó cómo ella podría entender porqué él no deseó pagar a Gato la comisión, pero después de pensar de él, ella se sentía que la compañía estaría en el riesgo y que él puede ser que desee reconsiderar. Él pensó que un momento y dicho ella tenía probablemente razón y eso él hizo el cheque de la comisión enviar a Gato, aunque lo irritó hacer tan. Desde entonces, Dick y Christina tienen amigos convertidos.

Por supuesto, no todos los conclusiones son así que feliz, y usted arriesga el ofender de otros cuando usted les dice verdades que no desean oír. Usted puede bajar ese riesgo de un número de maneras; aquí están tres medidas que usted puede tomar:

1. Baje la temperatura emocional. Cuando Christina habló con Dick, ella describió el efecto que su acción tendría en la compañía. Ella retrasó el expresar de sus propias sensaciones personales sobre su exactitud o inexactitud. Esta táctica bajó la "temperatura emocional" de la conversación así que Dick no se sentiría atacado personalmente ni sentiría la necesidad de defender sus propios valores.

2. Dé a la otra persona una salida. Christina hizo muy sabiamente esto explicando que ella había estado pensando de él durante la noche, y había ocurrido a ella que no pagar a Gato la comisión podría causar un problema. Era como si éste fuera algo que era fácil de faltar durante la reunión. Este Dick permitido a retirarse agraciado diciendo, "Gee, no había pensado de ése tampoco."

3. Hágalo en privado. Las confrontaciones, y eso es cuáles era esto, van generalmente mejor cuando están conducidas sin una audiencia. Ninguno de los dos partidos tiene que preocuparse de la vergu|enza de aparecer incorrecta o de perder una batalla delante de otras.

Miedo de la ayuda perdidosa

Sally, encargado de la contabilidad del veterano, trabajado para una compañía progresiva del software situada en los Estados Unidos nordestales por quince años antes de mover al Sunbelt a conseguir lejos a partir de inviernos fríos. Incapaz encontrar una posición en el sector privado, ella tomó un trabajo que manejaba una división del departamento de impuesto de un gobierno municipal grande. Ella pronto notó que el trabajo de uno de sus informes directos, Jim, era extremadamente inferior al nivel normal. Ella comenzó a pedir Jim para hacer de nuevo su trabajo, que él haría pero repetiría con frecuencia los mismos errores. Él también faltó plazos, pasó demasiada hora lejos de la oficina en negocio del noncity, y tendido para tener una disposición amarga ésa condujo a las quejas del ciudadano.

El expediente de personal de Jim demostró que sus revisiones de últimos supervisores todos habían sido clasificadas "sobre promedio," cuál desconcertó Sally. ¿Este compañero se había realizado bien para otros pero no ella? ¿Era ella el problema? Ella sospechó que éste no era el caso cuando ella notó que, durante su arrendamiento del doce-año con la ciudad, Jim había llevado a cabo catorce diversas posiciones, todo el lateral se mueve.

Una poca investigación probó sus suspicacias correctas. El funcionamiento de Jim había sido siempre inferior al nivel normal, pero no hay encargado anterior bastante valiente darle la regeneración que él necesitó cambiar o tomar la iniciativa para despedirlo. Él fue mezclado simplemente a partir de un departamento al siguiente como un mal penique.

Puesto que era hora para la revisión anual de Jim, Sally decidido para darle un grado menos-que-satisfactorio y para negar su aumento anual del sueldo. Jim, por supuesto, archivó un agravio con el tablero del personal de la ciudad, que terminó encima de apoyar lo más bien que la. La posición del tablero era que si nadie había sido honesto con él sobre su funcionamiento por doce años, era injusto esperar que él cambie durante la noche. Acompañaron este análisis razonado absurdo con una insistencia que grado de Jim del cambio de Sally a "satisfactorio" y aprueban su aumento.

Sally ahora entendía a lo largo de porqué los supervisores anteriores de Jim habían elegido pasarlo más bien que tratan de él. Si tuvieron que luchar esta clase de locura burocrática, su mejor opción era pasarlo a un cierto otro departamento unsuspecting. A este día, Jim permanece en la ciudad, trabajo inferior al nivel normal que hace inmóvil. Sally se fue para encontrar un trabajo en una compañía pequeña donde ella no tendría que luchar la burocracia para manejar con eficacia sus operaciones.

Usted puede ser el pedir, "qué habría podido estos encargados anteriores hacer, dado los obstáculos que hicieron frente?" Pero nuestra pregunta es ésta: ¿No es trabajo de un encargado hacer cuál es el mejor para la organización? ¿Su Jim el pasar a partir de un departamento a otro no hizo la organización peor?

¿Además, qué clase de ejemplo fijaron para que sus subordinados emulen? En virtud de su posición, los encargados están siempre en el proyector, mirado por una audiencia de los subordinados que son muy perceptive. Los empleados saben siempre quién entre sus colegas se realiza bien y quién no lo hace. Imagínese que el efecto que la pasividad de cada encargado tenía en los compañeros de trabajo de Jim mientras que miraron a su encargado no hacer nada sobre su incompetencia. Incluso si significara luchar una batalla perdidosa con un departamento equivocado de la hora, la tentativa mera de hacer algo habría fijado un modelo positivo para que sus subordinados atestigüen.

Por supuesto, eso habría sido duro, sino como el coche en una liga de su propio dicho, que es porqué está digno de hacer.

Miedo de pagar el precio

Cuando el congreso preguntó la endecha anterior y Jeffrey Skilling de Ken de los ejecutivos sobre sus papeles en el derrumbamiento de Enron, ambos demandaron las sus derechas de quinto enmienda de no incriminarse. Tenían eso a la derecha, pero una qué vergüenza que eligieron invocarla. Si Enron no hubiera defraudado sus inversionistas por pérdidas que ocultaban en sociedades sombrías y actividades ilegales, la endecha y Skilling no habrían tenido nada tomar el fifth alrededor. Nos recuerda el adagio: "si usted no puede hacer el tiempo, no haga el crimen."

Nuestra conjetura es que la endecha y Skilling nunca han pensado en sí mismos como ladrones. ¿Hombres de negocios competitivos? Sí. ¿Criminales comunes? Nunca. ¿Pero de dónde usted dibuja la línea? En un examen comisionado por Starwood Hotels y recursos, 82 por ciento de 401 ejecutivos corporativos de la alto-graduacio'n admiten rutinariamente al engaño en el golf. El autor del estudio atribuye este alto porcentaje a la naturaleza competitiva de ejecutivos. ¿Pero si engañan en el golf, cuántos engañarían en sus prácticas de negocio también? Esperemos no muchos. No significamos ciertamente batir encima de CEOs y de ejecutivos de negocio; en nuestra experiencia la mayoría abrumadora del muchos que hemos trabajado con es honesta y ética. Pero para ésos cogió en la crisis 2002 del ética en el negocio los E.E.U.U., engañando en el golf, nosotros sospechan, sería apenas un indicador pequeño de un patrón mucho más grande.

Más exactamente, quizás, sería uno pequeño reduce una trayectoria muy oscura. En su tratado en la naturaleza del mal, la gente de la mentira, el siquiatra y el autor M. Scott Peck hace el punto que la gente es raramente mal nato o se convierte tan de una vez. Es más a menudo un viaje gradual donde un paso hacia oscuridad es seguido por otro hasta que no hay parte posteriora que da vuelta.

No estaría sorprendiendo aprender que la endecha y Skilling, junto con muchas de la cuadrilla 2002 de CEOs que fueron acusados de fechoría, se habían deslizado abajo de cuestas similares. La pregunta para que todos nosotros se pregunte es, "soy en cualquier clase de cuesta que me condujera a desear demandar las mis derechas de quinto enmienda?"

Miedo de la ventaja competitiva perdidosa

En negocio, hay muchas razones de guardar secretos, tales como el deseo de guardar a competidores de aprender los detalles de su plan próximo de la comercialización o del diseño de su producto más nuevo. Las compañías que no tienen cuidados de guardar tal información pueden hacer frente a una desventaja enorme en el mercado. Un poco paranoia puede ser sana.

Por otra parte, muchos ejecutivos y encargados llevan esta paranoia demasiado lejos, temiendo que si comparten cualquier cosa sobre el negocio con sus empleados, la información se escapará a los competidores o será utilizada por los empleados ellos mismos contra la compañía. Irónico, el contrario es a menudo verdad.

Harley-Davidson Motor Company es un ejemplo. Su filosofía partnering anima la toma de la colaboración y de decisión del empalme entre la compañía y sus uniones. En su planta de la ciudad de Kansas, por ejemplo, el presidente de la unión y el director de planta comparta una oficina. Muchas decisiones dominantes se toman en común con respecto cualquier cosa de la producción al presupuesto o de proveer de personal a en horas extras. El director de planta consultará generalmente con el presidente de la unión antes de tomar la decisión.

El mismo principio se aplica en el nivel del departamento. Los administradores de tienda y los jefes de servicio comparten espacios de trabajo y colaborarán a menudo en las decisiones relevantes a sus departamentos. Además, cada empleado está en un equipo que consiga una actualización diaria en los números de la producción y los financier0es de la planta. Trimestral, el director de planta y el presidente de la unión presente los resultados del cuarto a todos los empleados en una reunión general plant-wide, donde entretienen sugerencias y preguntas en una manera similar a las reuniones del entrenamiento en general electric.

Harley-Davidson ejemplifica un movimiento cada vez mayor entre las compañías americanas a abiertamente comparte la información pertinente con los empleados. Esas compañías están descubriendo que eso que dice la verdad realmente autoriza a gente, que las ayudas crean una ventaja competitiva absolutamente el contrario de lo que temen muchos líderes.

Miedo de la cara perdidosa

Todos tenemos una necesidad de aparecer competentes, responsable, y acertado a otros, hacer que otros piensen nos somos aceptables. A ese grado, nos preocupamos de lo que piensa la gente en nosotros. Cuando esta preocupación llega a ser demasiado grande, puede guardarnos de decir la verdad o hacernos mentir para ahorrar la cara y aparecer competente. Los costes pueden ser altos.

El presidente de una firma de contabilidad nos dijo sobre Tammy, uno de sus interventores. Tammy había incurrido en una equivocación en un informe de la diligencia debida para un cliente después de que la intervención hubiera sido sometida a un inversionista institucional. En vez de admitir su error cuando ella descubrió lo, que habría implicado el entrar en contacto con del inversionista y el hacer de la corrección—que desconcierta pero no el extremo del mundo—ella tiró de los documentos originales y los alteró. Más adelante, un problema sin relación con la intervención hizo a inversionista solicitar otra copia, que fue hecha del documento original. El cliente notó la disparidad y preguntó la exactitud de la intervención entera. El cliente terminó encima de perder el inversionista, la firma terminada encima de perder al cliente, y Tammy terminado encima de perder su trabajo. El deseo de Tammy de ahorrar la cara produjo las consecuencias desastrosas, considerando especialmente cómo la cosa entera habría podido ser fijada fácilmente.

Según un estudio de profesor Stella Ting-Toomey de la universidad de Simon Fraser, las diferencias culturales pueden exacerbar la aplicación la cara del ahorro, especialmente cuando los del trabajo europeo de la pendiente con los de la pendiente asiática.

Bob confirmó los resultados de Ting-Toomey cuando él era vice presidente de los recursos humanos para Tektronix. Bob estuvo implicado en el ofrecimiento del encargado del país de Tektronix en Taiwán, Sr. Wong, una promoción significativa a la posición de un encargado regional que incluyó más que un aumento de 50 por ciento en su paquete de remuneración total. Después de una cierta consideración, Sr. Wong llamó a Bob para decir que él había decidido no aceptar la posición y que él estaría dejando la compañía.

Dado una sacudida eléctrica, Bob le preguntó, "porqué?"

Sr. Wong contestó que aunque la nueva posición era una buena posición, si la compañía no tuviera bastante fe en él para hacer su trabajo actual, él perdería la cara con sus clientes y empleados y él no podría realizarse con eficacia en el nuevo papel. Él dejaría algo la compañía que la vergu|enza causada por su carencia de la eficacia.

Se parece a nosotros que éste llevaba modestia y una preocupación por aspectos a los extremos absurdos, pero con nombres como Johnson y Phillips, usted puede conjeturar que no estamos de decente asiático, así que, carecemos probablemente ocasionalmente suficiente sensibilidad para entender la posición de Sr. Wong. Además, Sr. Wong pudo haber malinterpretado la oferta como siendo un demotion sutil más bien que una promoción, puesto que lo tomaría más lejos de la acción de repartir de los clientes y que es implicado en el negocio. También, Sr. Wong mismo pudo no haber elegido tomar la posición para el miedo de fallar con las responsabilidades crecientes del trabajo.

Lo que la razón verdadera del comportamiento de Sr. Wong, él sirve a cualquier encargado bien para estar alerta al hecho de que la posibilidad de perder la cara puede ser una gente de gran alcance de la razón tímida lejos de expresarse abiertamente o de decir la verdad. Si el hacer tan los coloca en una luz unflattering, no espere que salten en etapa de centro.