Qué líderes pueden hacer para animar la comisión

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Los líderes pueden crear una cultura de la comisión tratando las tres razones principales que la gente no confía.

Opinión del intento dishonorable

Pues el hijo de Bob habría dicho cuándo él era un adolescente, "este su un ningu'n-brainer.'' Si parece, huele, o se siente poco ético, dishonorable, o ilegal, no lo haga. La prueba verdadera del tornasol es: ¿Usted sería orgulloso decir a su hijo o hija qué usted está haciendo? ¿Usted quisiera que repitieran el acto?

¿Asimismo, usted quisiera que sus empleados modelaran su comportamiento después el tuyo? ¿Saben dónde usted está parado en ediciones como verdad, honradez, y forthrightness así que pueden modelarse después de usted? Crear un sistema publicado de valores de la base que incluya estas virtudes es un buen primer paso. Viviendo y predicando esos valores de la base cada día levanta las probabilidades que sus empleados seguirán la misma trayectoria.

En su librete 1963, un negocio y su creencia, Thomas J. Watson, Jr., ejecutivo anterior de la IBM, dicho:

Creo firmemente que cualquier organización, para sobrevivir y alcanzar éxito, debe tener un sistema de los sonidos de creencia en el cual presuponga todas sus políticas y acciones. Después, creo que el solo factor más importante del éxito corporativo es adherencia fiel a esos creencia... La creencia debe venir siempre antes de políticas, de prácticas, y de metas. La última necesidad se altere siempre si los ven para violar creencia fundamental.

Por supuesto, es importante que esos valores son dignos del respecto de sus seguidores. En 1973, Ford Motor Company se engulló en un firestorm de pleitos sobre su falta de instalar las características de seguridad que guardarían los pintos de Ford de estallar cuando estaban implicadas en colisiones a posteriori. Un análisis de costes y beneficios se preparó por Ford ambiental y los ingenieros de seguridad estimaban que si es izquierdo desmontado, los pintos y los carros ligeros de Ford causarían 180 muertes de la quemadura, 180 lesiones serias de la quemadura, y 2.100 vehículos quemados, que darían lugar a $49.5 millones en daños legales. Calculaban que el coste de corregir la avería en el sistema de carburante que causó el problema sería $11 por el vehículo, o el total $137.5 millones. Los ejecutivos de Ford decidían tan a no reparar.

¿Puede usted imaginarse el ser uno de los ingenieros que era privy al razonamiento detrás de esta decisión? Si se asume que usted tiene un alto respeto para la vida humana, usted habría sido ciertamente aterrado ver que su dirección estaba dispuesta a sacrificar así que muchas vidas y causar tanto el sufrimiento para ahorrar $11 por el coche. Usted pudo haber ido junto con la decisión, temiendo que si usted soplara silbe, usted sufriría el sino de la mayoría de los otros silbar-sopladores. Pero su opinión de sus ejecutivos habría llegado a ser seguramente jaded, en el lo menos. ¿Y la probabilidad que usted apoyara entusiástico otras decisiones de gerencia? Probablemente pobre. Su opinión de su intento dishonorable sería simplemente demasiado grande.

El fondo para evitar esta opinión es tan tener un sistema publicado de valores de mérito, y vivir por ellos.

La opinión de la injusticia—explica el cuadro grande

Permitir que la gente entre en decisiones con la participación y el consenso levanta las probabilidades que se sentirán las decisiones son justas. En el mismo tiempo, las decisiones autocráticas y consultivas se pueden también percibir como justas. El truco se está cerciorando de que las líneas de la comunicación están abiertas y que cada una entiende "porqué '' de decisiones así como" qué. el '' Esto significa que el líder debe articular las razones de sus decisiones y cómo esas decisiones apoyan la misión, las metas, y los objetivos de compañía.

Nos recuerdan una escena en la película que ahorra Ryan privado. Han ordenado el pelotón, conducido por el carácter de Tom Hanks's, encontrar Ryan privado, que está en alguna parte en el campo francés en los días que siguen D-Di'a. El pelotón viene sobre los cuerpos de algunos soldados enrolados en el ejército que eran ambushed al parecer por una jerarquía alemana de la ametralladora perched en la tapa de una colina. Cuando las madejas ordenan a sus hombres tomar la colina, algo de ellos objeto, recordándolo que su objetivo era encontrar Ryan privado, no tomar esta colina. Las madejas replican, "I pensaron que nuestro objetivo era ganar el '' de la guerra. Después él da vuelta y dirigió encima de la colina con sus hombres que siguen cerca detrás.

Cuando la gente entiende el cuadro más grande y que los ajustes más grandes del cuadro con lo que ella cree para tener razón y beneficioso, la repugnancia más fuerte puede ser superada.

La opinión de un impostor—pregunta solamente si usted desea oír

Aquí está otro "ningu'n-brainer.'' Obviamente, el mejor antídoto para éste debe no pedir a gente entrada a menos que usted planee considerar seriamente lo que él tiene que ofrecer.

Es posible usted puede haber tenido el mejor de intenciones cuando usted solicitó la entrada o buscó la colaboración, pero para el negocio sano razonó, usted ahora ha decidido que usted tomará una diversa dirección que el curso recomendado. En tales casos, es imprescindible que usted toma el tiempo y pasa la energía para explicar a todos los los que participaron porqué usted ha elegido hacer tan. La naturaleza aborrece un vacío y, ausente su explicación, gente asumirá el peor y decidirá a menudo a que su petición era un impostor. ¡Guárdese tan!

La opinión de ser impotente—promueve el cambio positivo

Dado las tres opciones sanas que ofrecimos anterior (amigacho), proveiendo de la gente oportunidades de ejercitar la primera opción, cambio positivo, aumentos la probabilidad que ella confiará a lo que ella ha convenido. Una forma para promover este acercamiento está proporcionando un cuadro realista de lo que no puede ser cambiada la lata o. Aquí está un ejercicio que usted puede hacer con su gente:

• Pida que su grupo se inspire una lista de cosas sobre sus trabajos que los incomode.

• Explique el concepto del amigacho (cambio—positivo—Acceptance/Embracing que se va).

• Haga que pongan un P por esos artículos que piensan puede ser que puedan cambiar. Haga que pongan una A por esos artículos que son segura no pueden cambiar y tendrán que aceptar. Haga que pongan un L por esos artículos (esperanzadamente muy pocos) esos ellos parará eventual el excedente si las cosas no mejoran.

• Conduzca una discusión de cada uno las respuestas. Permita que la gente no discuta ningún artículo en sus listas, pero recuérdelas eso si no lo traen para arriba, para cualquier razón, ellas han hecho una opción para aceptar. Y el lipotage no se permite. (pueden también discutirlo fuera de la reunión, en privado con la persona o las personas satisfechas lo más mejor posible ayudarles a resolver el problema, si ése es más cómodo para él.)

El punto aquí es ayudar a poblar entiende que hay algunas cosas que pueden ser cambiadas y algunas que no puede. ¿Esto se parece como sentido común, pero si es tan común, por qué así que mucha gente se quejaron por qué no se puede cambiar y no lo hace nada sobre lo que pueda?