Gerencia De Proyecto Estratégica

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Hay un componente estratégico de la gerencia de proyecto que no puede ser desatendido. ¿Un proyecto puede resolver los requisitos funcionales, el horario proyectado, y las proyecciones de coste, pero qué hace realmente para la organización? ¿Cuál está el de valor añadido de este esfuerzo, no apenas a su departamento, pero también en la reunión los objetivos de organización? ¿Aunque el proyecto se pudo haber justificado financieramente, cuál era la ventaja neta a la organización? ¿Si el proyecto fue justificado por un ciertos datos cualitativos, cuál era la ventaja a la organización? Algunos proyectos serán aprobados porque deben ser logrados y no puede haber una justificación cuantitativa o cualitativa, pero las ventajas se deben definir en términos de la organización total.

El Dr. Aaron J. Shenhar sugirió que el ambiente de negocio dinámico actual requiera llevar un acercamiento estratégico la gerencia de proyecto. Aunque la investigación de Shenhar fue dirigida a los encargados de la tecnología, se aplica a todas las organizaciones sin importar disciplina. El marco estratégico de la gerencia de proyecto se centra en crear ventaja competitiva más bien que la reunión justa los requisitos inmediatos. Este acercamiento estratégico se aplica a la academia, gobierno, industria, y no-para-beneficia organizaciones.

Usted pregunta cómo la ventaja competitiva se aplica a la academia, gobierno, y no-para-beneficie el mundo. Las instituciones académicas compiten el uno con el otro, hay competición dentro del gobierno para los proyectos de financiamiento, y no-para-beneficia organizaciones debe partir una piscina limitada del dinero. Hoy, más que siempre, estas organizaciones necesitan dedicar sus recursos limitados a los proyectos que diferencian, los proyectos no justos que pueden ser interesantes de explorar.

La estrategia se discute a menudo en términos amplios y algo vagos. La estrategia incluye demasiado a menudo planes y las acciones y las decisiones para alcanzar resultados específicos. Las direcciones demasiado a menudo estratégicas son deseos sin la ventaja de recursos y de la infraestructura apropiada de la gerencia. En términos simples la estrategia del proyecto implica una perspectiva, una dirección, y pautas del proyecto en qué hacer y cómo a hágalo para alcanzar los mejores resultados. El acercamiento de Shenhar a la gerencia de proyecto estratégica confía en seis principios de base:

1. Dirección. El encargado de proyecto toma la responsabilidad total de resultados. Si el proyecto implica la introducción de un producto nuevo la responsabilidad del encargado de proyecto termina cuando el cliente está satisfecho. Una responsabilidad del encargado de proyecto de un estudio de la investigación en cualquier asunto en cualquier organización termina cuando la decisión final se toma en cuanto a los resultados de la investigación.

2. Estrategia. Defina la ventaja competitiva del producto, del proceso, o del servicio y articule una estrategia que gana; determínese lo que tomará y cómo será lograda.

3. Alcohol. Qué a hacer y cómo a haga debe ser descrito en el contexto de lo que la organización quisiera que fuera—la visión. Esa visión expresa el valor del esfuerzo.

4. Adaptación. Todos los proyectos no son iguales. Los encargados necesitan determinar, clasificar, y adaptar su estilo de la gerencia de proyecto a los requisitos del proyecto. El estilo será diferente si el proyecto cruza límites nacionales. El estilo y las prácticas serán absolutamente diferentes para un proyecto incluyendo solamente algunos personas. El proceso del gravamen debe variar por órdenes de la magnitud en cada uno de estas situaciones. Cada uno presenta diversos niveles de la incertidumbre, de la complejidad, y del paso.

5. Integración. Cada actividad se ha terminado a veces según lo esperado, con todo el sistema no funciona. Cada participante hizo contribuciones importantes, trabajó diligente, y resolvió a veces las expectativas requeridas, pero el sistema bajo consideración falló. ¿Por qué? Probablemente porque todas las actividades no fueron integradas adecuadamente. No pierda de vista el hecho de vista de que el diablo está en los detalles.

6. El aprender. Las organizaciones tendrán expectativas difíciles de una reunión del tiempo si cada una debe comenzar el viaje de la gerencia de proyecto en el fondo de la curva que aprende. El aprender de organización es un proceso continuo de la grabación y de publicar el nuevo se ha aprendido que y entonces resumiéndolo en una base de datos fácilmente accesible. Las organizaciones se condenan para repetir los mismos errores si no desarrollan una cierta clase de mecanismo para capturar aprender eso ocurrieron.

El acercamiento estratégico de Shenhar hecha una ojeada más amplio la gerencia de proyecto. Hace la pregunta: ¿Si este proyecto resuelve todos sus requisitos, qué realmente hace para la organización? ¿Cuáles son las ventajas verdaderas? Usted ha trabajado probablemente en proyectos como profesional que no tenía ningún impacto en la organización. Su gerencia puede haber consideradola un éxito porque usted resolvió todos los requisitos, pero realmente no agregó ningún valor a la organización.