De la investigación sobre la dirección

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¿Qué la investigación nos dice sobre actividades de la dirección? Un centro para la encuesta sobre creativa la dirección que las respuestas incluidas a partir de 750 ejecutivos demostraron a resultados siguientes:

• La mayoría de los respondedores (79 por ciento) considera el desarrollar de líderes como uno de los cinco factores más críticos para desarrollar ventaja competitiva.

• Los ejecutivos (90 por ciento) están implicados muy o algo con el desarrollo de la dirección.

• Las habilidades de la gente fueron alineadas el más alto de la importancia, seguida por características personales, de las habilidades de gerencia estratégicas en los niveles superiores, y de las habilidades de gerencia de proceso.

• Las características personales se levantan con el nivel de gerencia.

• Menos que medio (42 por ciento) han creado o han comunicado una estrategia de la dirección.

• Menos que medio (49 por ciento) tenga un programa de la hora para apoyar el desarrollo de las habilidades de la dirección.

Esta estadística es que anima y que desalienta. Los ejecutivos dicen en voz alta continuamente para más dirección. Mientras que 79 por ciento consideran el desarrollar de líderes como uno de los cinco factores críticos para desarrollar ventaja competitiva, sólo 42 por ciento han creado y han comunicado una estrategia de la dirección y solamente 49 por ciento tenga un programa de la hora para apoyar el desarrollo de las habilidades de la dirección. Que desarrolla la dirección habilidades implica más que enviando a gente a un curso de tres días en cómo hacer que sus empleados se sienten bien y en la misma los objetivos de organización del tiempo reunión. El elemento que falta en la mayoría de los programas de la dirección implica el definir de los líderes para lo que y donde.

Un estudio conducido en la universidad de Michigan en los a mediados de los años ochenta demostró que una serie continua existió con los encargados que se enfocaban en el alto rendimiento en un extremo y gente-centro' a encargados en el otro extremo. Sin embargo, los resultados demostraron que los encargados de los grupos de trabajo de alto rendimiento tomaron interés considerable en sus empleados futuros. Un líder centrado en el funcionamiento no tendría necesariamente orientación baja de la gente.

Un estudio similar conducido durante el mismo período en la universidad de estado de Ohio encontró que había dos continuums: un de alto rendimiento a la serie continua de resultado inferior y a una alta gente-orientacio'n a la serie continua baja de la gente-orientacio'n. El comportamiento del líder podía caer en diversos extremos de estos continuums. En un estudio complementario, el acuerdo fue alcanzado por ambos grupos de investigadores de describir a líderes en dos dimensiones: las dimensiones del funcionamiento y de la gente. El ser de alto rendimiento orientado no significó necesariamente la orientación baja de la gente

La investigación de Warren G. Bennis y Roberto J. Thomas con respecto a diferencias generales en la dirección han encontrado algunas concordancias basadas en consideraciones generational. Han clasificado a líderes como Geezers y Geeks. Sugieren que Geezers sobreviviera la gran depresión y la Segunda Guerra Mundial y buscara estabilidad, lealtad, y seguridad financiera. Geezers leyó los "grandes libros," y básicamente el plomo con las técnicas del comando y del control modeladas después de los generales heroicos de la Segunda Guerra Mundial. Creen que el mailroom puede ser el comienzo de una carrera que pueda conducir a la sala de reunión. Toda lo que toma es trabajo duro, esmero, y lealtad.

Geeks creció para arriba a la vez de paz y de abundancia y busca una forma de vida más equilibrada. Eran programas de la televisión del fed a pedido; hacer la preparación de la escuela se convirtió en una edición secundaria; el plagio de buscar el Web creció en una tarifa rápida. Sus padres eran instruídos, y muchos tenían dos padres de trabajo, así que no desearon para las cosas materiales. Los autores también observan que Geeks es impaciente alcanzar la sala de reunión, pero con el fallecimiento del punto-coms que disminuirá la actitud rápidamente. La idea de ofrecer primas para venir trabajar se ha substituido por encontrar un trabajo que pudo ofrecer una cierta iota de la seguridad. La lealtad de organización es un valor cuestionable y buscan recompensas monetarias. (nota: Estas declaraciones son algo verdades y algo falsas. Las poblaciones no están conforme a amplias generalizaciones.)

Bennis y Thomas encontraron cuatro capacidades que son comunes a ambas generaciones:

1. Adaptación—la capacidad de adaptarse a las circunstancias con cierta resistencia sin importar la naturaleza de esas circunstancias. La mayoría del fall de las organizaciones porque carecen la capacidad de adaptarse a los nuevos ambientes.

2. Contrato—la capacidad de crear el significado compartido. La capacidad de motivar a gente para tomar riesgos y para moverse adelante. La capacidad de crear disonancia cognoscitiva.

3. Voz—que entiende inteligencia y perspectiva emocionales. Tratar a gente con dignidad y respecto. Saber sus posibilidades y las limitaciones.

4. Integridad—que mantiene un compás moral fuerte. Ambición que balancea, capacidad, y comportamiento ético.

Los autores discuten que ambas generaciones adquirieran sus habilidades de la dirección con las experiencias profundas que llaman vida-definir momentos: Geezers vivió con la depresión y la Segunda Guerra Mundial, y el Geeks tenía algo otro, más diverso, definiendo momentos. Edith Wharton proporciona una prescripción para aprender de ésos que definen momentos:

A pesar de enfermedad, a pesar del arch-enemy, el dolor, uno puede seguir siendo vivo de largo más allá de la fecha generalmente de la desintegración si uno es sin miedo de cambio, insaciable en la curiosidad intelectual, interesada en cosas grandes, y feliz en maneras pequeñas.