Mejores prácticas en el gravamen del talento

Un papel de colocación de Harrison Assessments Int'l

Por Dan Harrison, Ph.D.

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La determinación de la gente para los trabajos es la tarea más importante de cualquier organización. La calidad del gravamen determina en última instancia el funcionamiento de nuevos alquileres tan bien como la capacidad de la organización de desarrollar eficazmente a empleados. Afecta a cada aspecto importante del éxito de la organización incluyendo eficacia de la gerencia, volumen de ventas, la retención del cliente y la productividad. El gravamen no es simplemente uno de las funciones del departamento de recurso humano. Es la fundación esencial para la adquisición del talento y la gerencia eficaces del talento.

El gravamen de la alta calidad usado actualmente alquiler le permite tener el impacto más grande en funcionamiento y productividad en su organización. Gravamen de la alta calidad de aspirantes durante los resultados del proceso del reclutamiento en menos tiempo y dinero pasados en el entrenamiento y empleados que se convierten. Esto permite a la gerencia centrarse en ediciones estratégicas importantes. El buen gravamen reduce costes de entrenamiento, reduce al mínimo las pérdidas debido a las decisiones pobres, aumenta la retención de empleado y puede incluso proporcionar una fundación para un mejor trabajo en equipo.

El gravamen eficaz también proporciona las ventajas enormes para el desarrollo del empleado. La determinación de empleados existentes hace el desarrollo del empleado mucho más eficiente y eficaz. El buen gravamen puede permitir a empleados entender claramente su funcionamiento en la relación a los requisitos de trabajo. Esto puede ser una gran alza a la motivación del empleado. Puede también proveer de encargados los medios de establecer claramente las áreas de desarrollo que proporcionarán el impacto más grande en funcionamiento. El sistema del gravamen del talento de Harrison Assessments

Hay dos categorías básicas de requisitos de trabajo: Elegibilidad y conveniencia. Los factores de la elegibilidad incluyen experiencia, la educación, certificaciones, capacidades, habilidades y cheques anteriores de la referencia. Los factores de la conveniencia incluyen actitud, la motivación, la integridad, intereses, preferencias del trabajo, ajuste con la cultura de compañía y ajuste con el encargado.

Determinación de niveles de elegibilidad

Muchas organizaciones determinan factores de la elegibilidad fijando requisitos mínimos. Sin embargo, pocas organizaciones formulan sistemáticamente factores de la elegibilidad para anotar el nivel de cada aspirante de elegibilidad. No es bastante para comprobar que el aspirante cumple los requisitos mínimos. Todo que lo hace es elimina a la gente que no cumple los requisitos. No hace nada determinar a la gente restante que cumple los requisitos. Por lo tanto, es esencial cuantificar el nivel de cada candidato de elegibilidad. Ésta es la única manera de la cual usted puede comparar con eficacia a candidatos el uno al otro e integrar la cuenta de la elegibilidad con la cuenta del comportamiento.

Primero, usted necesita determinar cuáles son los factores de la elegibilidad. Por ejemplo, usted puede requerir experiencia anterior en el mismo trabajo, la experiencia anterior que hace las tareas similares que el trabajo requiere, ciertos niveles de enseñanza, o habilidades tales como velocidad mecanografiado o la capacidad de utilizar paquetes de programas informáticos. El sistema de gestión del talento de la ha le permite seleccionar de factores comprensivos de una lista y después cargarlos según cómo es importante son.

Su tarea siguiente es anotar diversos niveles de cada factor. Esto es mucho más eficaz que apenas enumerando el nivel mínimo de requisitos. Por ejemplo, si usted está buscando experiencia anterior en el mismo trabajo, y usted fije su requisito mínimo por 2 años de experiencia, usted puede querer anotar ese factor de la manera siguiente:

Menos de 2 años - rechace a este candidato
2 años - dé el 50% para este factor
3 años - dé el 70% para este factor
4 años - dé el 85% para este factor
los años 5+ - dé 100% para este factor

Usando el gradiente que anota, usted puede cuantificar la experiencia de la persona y obtener una cuenta para cada factor.  Cargando los factores en la relación el uno al otro, usted puede obtener una cuenta total de la elegibilidad.

Determinación de niveles de conveniencia

Para la mayoría de los trabajos, los factores de la conveniencia son los cerca de 50% de los factores de éxito del trabajo. Por lo tanto, la conveniencia con eficacia de medición es partes esenciales del gravamen. Sin embargo, la conveniencia es mucho más difícil de medir que elegibilidad. El primer desafío es determinar qué factores de la conveniencia se relacionan con el éxito del trabajo para un trabajo particular. Sin embargo, incluso cuando ésa es resuelta, la determinación de conveniencia del trabajo es exactamente inverosímil a menos que usted pueda determinar cómo diversos niveles de cada conveniencia descomponen en factores éxito del trabajo de los impactos. Por ejemplo, usted puede determinar que la uno mismo-motivación es un factor importante para el éxito del trabajo para un trabajo particular. Pero usted todavía necesita determinar cómo es perjudicial o cómo es beneficioso cada nivel de uno mismo-motivación. En algunos casos, más la persona tiene el mejor. Sin embargo, para otros trabajos, un nivel moderado es bastante. Cada nivel de cada factor necesita ser anotado según su impacto en funcionamiento. Ése es porqué la ha contiene la investigación anterior significativa con respecto a factores de la conveniencia y su impacto en el funcionamiento para diversos tipos del trabajo y para diversos trabajos. Sin esto, es casi imposible determinar comportamiento con eficacia.

Los factores de la conveniencia son del comportamiento y son mucho más difíciles para que la gente cambie que factores de la elegibilidad. Esto hace aún más importante determinar exactamente comportamiento durante el proceso del reclutamiento. La mayoría de las organizaciones contratan a la gente para su elegibilidad y después intentan desarrollar su conveniencia. Y en muchos casos enciéndalas para su carencia de la conveniencia. Puesto que el comportamiento es fundamental más difícil de cambiar que elegibilidad, es mejor contratar a la gente que tiene ya la conveniencia para el trabajo.

Para ilustrar diversos aspectos de la conveniencia, aquí sea algunos ejemplos de los factores del comportamiento en el trabajo que podrían ser relevantes a un trabajo específico. Éstas son apenas una pequeña muestra de más de cientos factores importantes de la conveniencia que podrían relacionarse con el éxito del trabajo.

¿Qué tipos de cosas un aspirante o un empleado logrará o suspenderá?
¿Qué lo motiva?
¿Cómo comunicarán, influenciarán y llevarán?
¿Como de bien pueden manejar la autonomía, la libertad y la responsabilidad?
¿Cuánto iniciativa tomarán?
¿Cuánto persistirán cuando están hechos frente con obstáculos?
¿Cómo innovador serán?
¿Cuánto aceptarán y responderán apropiadamente a la regeneración?
¿En qué medida ellos se convirtió autocrático, dogmático, dictatorial o el controlar?
¿Cuánto se opondrán al cambio y/o serán rígida?
¿Qué comportamientos exhibirán bajo tensión?
¿Cuánto serán embotados o ásperos en sus comunicaciones?
¿Cuánto tenderán a ser oculto optimistas, impulsivos, ilógicos o influenciados fácilmente?
¿En qué medida ellos evitaron decisiones difíciles?
¿Como de bien organizarán y manejarán los detalles?
¿Cuánto serán dispersada o caótica en su acercamiento a los proyectos o al planeamiento?
¿Cuánto intentarán aprender, crecer y sobresalir?
¿Qué un poco reconocimiento necesitan?
¿Como líder, como de bien proporcionarán la dirección?
¿Como de bien harán cumplir la política y estándares?
¿Cómo están probablemente a robar?
¿Como de bien manejan conflictos?
¿Cómo razonable serán al determinar el valor de sus contribuciones a la compañía?

Usando las entrevistas para determinar comportamiento en el trabajo

En el pasado, se han utilizado las entrevistas mientras que los medios primarios determinan actitud, la motivación, y el comportamiento en el trabajo. Sin embargo, incluso si los entrevistadores son extremadamente intuitivos, hay muchas razones por las que exactamente la determinación de comportamiento en el trabajo con un proceso normal de la entrevista es casi imposible.

1. Los entrevistadores no tienen acceso a una fórmula del comportamiento verdadera del éxito. Hay docenas de factores del comportamiento que promueva el éxito o inhiba el éxito para cualquier un trabajo. Los entrevistadores tienen raramente acceso a una fórmula del trabajo que identifique los factores de éxito del comportamiento, cargan los factores de éxito cara a cara. Y formula cómo diversos niveles de estos factores de éxito afectan funcionamiento de trabajo. 
2. Incluso si el entrevistador tiene acceso a tal fórmula, el entrevistador necesitaría determinar exactamente niveles específicos del comportamiento de cada aspirante para cada uno de los factores de éxito del trabajo.
3. Alguna gente es experta en ser entrevistado con. Sin embargo, el ser experto en una entrevista no se relaciona generalmente con el éxito del trabajo y por lo tanto lo confunde a menudo en el pensamiento de que tal skillfulness se relacionará con el éxito del trabajo.
4. El entrevistado apunta decir al entrevistador lo que él piensa será visto como la mejor respuesta. El entrevistador apunta determinar cuánto cuál la persona es del refrán refleja actitudes y comportamiento genuinos y cuánto se relaciona con apenas intentar conseguir el trabajo. Esto en sí mismo es extremadamente difícil de resolver en el período corto de la entrevista.
5. Los entrevistadores son en polarización negativa. La investigación demuestra claramente que los entrevistadores dan rutinario respuestas favorables a la gente que es similar a sí mismos, y respuestas menos favorables a la gente que es diferente de sí mismos. En el extremo, el resultado es muy probable bajar a como de bien el entrevistador tiene gusto del candidato algo que como de bien los ajustes del candidato los requisitos del comportamiento del trabajo.

Muchos entrevistadores demandan penetraciones en la personalidad de aspirantes y algunos entrevistadores son ciertamente absolutamente perspicaces. Sin embargo, el éxito del trabajo que predice es una cuestión enteramente diversa. No es suficiente percibir una calidad particular de una persona. Algo, el entrevistador debe poder determinar exactamente la magnitud de cada uno de docenas de calidades en la relación a una fórmula compleja de los requisitos del comportamiento para un trabajo particular. Esto es casi una tarea imposible sin la ayuda de la investigación significativa y de las herramientas.

La investigación del gravamen demuestra que el entrevistarse con tiene una capacidad moderada de predecir éxito del trabajo. Sin embargo, esto no significa que los entrevistadores pueden predecir comportamiento en el trabajo. La capacidad moderada de predecir éxito del trabajo viene como resultado de explorar el curriculum vitae del candidato, la experiencia anterior, la educación, y el conocimiento de trabajo algo que la capacidad del entrevistador de predecir comportamiento en el trabajo. Si usted duda mi aserción, le sugiero intento el experimento siguiente. Tenga sus entrevistadores conducir la entrevista sin nunca ver el curriculum vitae y sin la discusión de experiencia anterior, de la educación o de habilidades. Entonces haga que anoten su predicción del éxito del trabajo. Más adelante, usted puede comparar esta predicción al éxito real del trabajo. De hecho, las entrevistas que conducen de esta manera serían tan difíciles que dudo que cualquier persona incluso lo intentara.

En la comparación, un gravamen eficaz del comportamiento en el trabajo puede obtener un nivel moderado de exactitud profética para el funcionamiento de trabajo en sus los propios, sin ninguÌ�n conocimiento de la elegibilidad o de cualquiera entrevista. Esto es un logro significativo porque la elegibilidad no se ha descompuesto en factores en la predicción. Sin embargo, el valor del gravamen del comportamiento en el trabajo es mucho mayor que simplemente su capacidad de predecir éxito del trabajo en sus los propios. Usando un gravamen eficaz del comportamiento en el trabajo en la entrevista, el entrevistador obtiene las herramientas para transformar la entrevista en una discusión genuina sobre el ajuste verdadero de la persona para el trabajo así como el nivel probable de la persona de satisfacción profesional. Así, usando los resultados de un gravamen del comportamiento durante entrevista el proceso está aumenta grandemente la capacidad de predecir comportamiento en el trabajo. Cuando este acercamiento se combina con un gravamen sistemático de la elegibilidad, la capacidad de predecir funcionamiento de trabajo es incluso más futura creciente.

Gravámenes del comportamiento en el trabajo con respecto a gravámenes de personalidad

Los gravámenes de personalidad han estado disponibles por cerca de 60 años. Algunos de ellos han obtenido mucha de investigación de la validación. Sin embargo, es importante entender que no son realmente gravámenes del comportamiento en el trabajo y tal validación no es relevante al funcionamiento de trabajo. En la mayoría de los casos, la validación significa simplemente que el gravamen compara favorable con otros medios de determinar personalidad. Engañan a mucha gente en el pensamiento de que esta gran cantidad de investigación indica que ella es herramientas válidas y útiles para el gravamen del trabajo. De hecho, muchos de esos gravámenes indican específicamente que el instrumento no predice funcionamiento de trabajo. No tiene ninguÌ�n sentido de utilizar un gravamen para la selección del trabajo que nunca fue diseñada para el lugar de trabajo y no tiene ninguna capacidad de predecir funcionamiento de trabajo. Alguna gente dice que ella puede utilizar eficazmente los gravámenes de personalidad para el desarrollo del empleado. Sin embargo, esto también no tiene ninguÌ�n sentido. ¿La cuestión principal de desarrollo del empleado es mejorar funcionamiento y si un gravamen no mide los factores que se relacionan con el funcionamiento de trabajo, cómo puede ayudar perceptiblemente a desarrollar a empleados?

¿Cuáles son los factores claves de un gravamen eficaz del comportamiento en el trabajo?

Según mis 20 años de experiencia en el gravamen del comportamiento en el trabajo, hay varios factores claves que permiten a un gravamen del comportamiento predecir con eficacia funcionamiento. Éstos incluyen:
La capacidad del gravamen de medir más de 100 rasgos
Un cuestionario que es trabajo enfocado
La capacidad de detectar respuestas falsas y de perforar el autoengaño
Investigación del funcionamiento que se utiliza para crear las fórmulas del éxito del trabajo para los trabajos específicos
Informes que son trabajo específico, cuantificado numéricamente y fácil entender.
La capacidad de cargar y de integrar la cuenta de la elegibilidad y cuentas del gravamen del comportamiento en el trabajo

Medición de un suficiente número de rasgos   

No es práctico desarrollar un gravamen del comportamiento separado para cada trabajo o aún cada tipo del trabajo. Por lo tanto, casi todos los gravámenes del comportamiento en el trabajo determinan a la gente que usa un cuestionario y después intentan evaluar las respuestas para diversos trabajos. Sin embargo, nuestra investigación ha demostrado que menos los de 25% de los rasgos medidos en un cuestionario del comportamiento se relacionan con el éxito del trabajo para cualquier un trabajo. Por lo tanto, para ser eficaz, un gravamen del comportamiento en el trabajo necesita medir muchos diversos rasgos para tener un suficiente número de rasgos que se relacionen con el éxito del trabajo para dado trabajo. La mayoría de los gravámenes del comportamiento miden solamente 10 a 30 rasgos. Intentan superar este problema midiendo normas de diversos tipos de trabajos. Por ejemplo, hacen la investigación que identifica a encargados como teniendo ciertos rasgos, como