El marco de la gerencia del cambio de tres fases para la transformación del negocio de E

Fase I -: Gente

Identifique A Campeones

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Es muy importante tener algunos campeones que puedan punta de lanza el proceso del cambio. Si una compañía encuentra que no hay miembros existentes del empleado que pueden poseer el proceso de la e-transformacio'n, entonces la compañía necesita reclutar de exterior. Estos campeones son no solamente visionarios pero también bien informado en el tema, utilizan energía, y son apasionados sobre la transformación del negocio. Muchas compañías no podrían manejar el cambio debido a una carencia de los campeones que habrían podido conducir de otra manera el proceso transformacional con éxito.

Una Visión

La visión es quizás el componente más crítico. Una visión clara de la tarea a continuación se puede impartir a una compañía directamente por el campeón, pero puede también ser desarrollada por el equipo de la gerencia mayor con la participación activa del campeón. Cuál es el más importante, aunque, es que la visión es bastante simple para que cada uno entienda. Todos los componentes deben asociar un proceso de la e-transformacio'n de los negocios a una vista clara de la meta del final. La organización debe clarificar su realidad actual y cambiar conductores, forme una visión para la organización deseable, desarrollan los planes de acción que los mueven hacia esa información del futuro y de la dirección, los procesos, las estructuras y las ediciones de la relación. La visión se debe convertir en un plan y el plan necesita existir en una forma del documento. Debe incluir los jalones y las métricas que describen y atan el viaje de la e-transformacio'n, y debe ser repasado por el campeón y la gerencia mayor en los intervalos regulares.

Comunicación

Las organizaciones necesitan abrir las líneas de la comunicación y explorar las nuevas oportunidades para traer a empleados y a otros tenedores de apuestas trabajar juntas. Un impacto significativo del proceso es su capacidad de realzar el nivel del conocimiento de organización. Hay oportunidad en este nuevo tipo de cultura para las comunicaciones abiertas y honestas, verticalmente y horizontalmente, a través de la compañía. Es importante tener una estrategia vertical y horizontal de la comunicación así como un mecanismo para sacar la regeneración de componentes. La comunicación debe ser tal que cada una en la organización entiende la necesidad del cambio. Todos deben acordar en los métodos alcanzar el cambio deseado y entender las consecuencias. Las variables dominantes en el proceso de la comunicación son la importancia de la consulta, educación, y participación durante el proceso.

Gente

El contrato es el número total de los empleados implicados activamente en la fase del planeamiento de un cambio, que aumenta el nivel de la comisión. La comisión se genera con el proceso de la participación y de la implicación. El contrato realza el nivel del entusiasmo para una iniciativa dada del cambio de modo que la gente se confíe a la causa. Como con ninguna e-transformacio'n, la tecnología no es el único bloque que tropieza; las actitudes del usuario crean problemas significativos también. Los empleados tienen que ser preparados para utilizar la tecnología, y tienen que aprender hacer cómodos con ella. Los factores del éxito identificados como siendo de importancia crítica en la gerencia del cambio son: la comisión nivela entre los encargados y el personal implicados en el proceso del cambio, y el nivel del presente de la motivación. Las variables dominantes son: la implicación y el entender de la necesidad del cambio, y el impacto probable del cambio propuesto en las vidas sociales y culturales de los individuos trataron. La mayoría del personal afectado por el cambio debe estar implicado del principio. Deben ver la deseabilidad para el cambio y entender el impacto probable, y los equipos deben ser formados para realizar el cambio.

Fase II -: procesos y tecnología

Los procesos de Reengineer - integre a través de unidades y de negocios

Las compañías tienen una miríada del hardware, del software, y de los sistemas del uso que no están trabajando juntos. Las compañías no pueden continuar compitiendo en el ambiente frenético de hoy con dispar, desconectado LO las infraestructuras y los procesos o los usos desintegrados. Está aumentando el presión en las compañías de innovar, de configurar de nuevo, y de modificar sus ofrendas para requisitos particulares. Esto exige que sean los procesos existentes reengineered para integrar a través de unidades y de negocios. Esto puede hacer necesario no solamente el reengineering de procesos, pero también la integración del uso de la empresa (EAI) debe tener un énfasis en la integración del uso-a-uso. Aquí, las conexiones entre los usos, tan bien como el uso o la "lógica total del negocio" se deben tomar el cuidado de para crear soluciones de la integración del negocio de la empresa (EBI). Centrándose en procesos del negocio y tecnología leveraging del workflow, los componentes principales de EBI, organizaciones pueden atar juntos sistemas independientes y procesos para crear un cohesivo, integrado LO infraestructura. Las soluciones de EBI agregan la "lógica del negocio" que permite a las compañías incorporar sus procesos particulares del negocio mientras que integra usos múltiples, asegurando un flujo continuo de la información entre los departamentos y a través de la empresa.

Cree una infraestructura flexible de la tecnología

la infraestructura del E-negocio consiste en los productos y los mantiene necesario para construir o para funcionar usos del e-negocio. la infraestructura del E-negocio debe ser flexible, confiable, scalable y desplegada rápidamente para continuar con siempre-cambiar, avances en tecnología imprevisibles. Las infraestructuras del e-negocio de las empresas están creciendo más grandes y más complejas toda la hora. Las fusiones corporativas introducen software desconocedor en la empresa, y los trabajadores nuevamente empleados y distribuidos hacen le difíciles para ÉL a encargados de no perder de vista que la necesidad de los empleados que los usos. Las nuevas tecnologías, particularmente el Internet, han estado cambiando rápidamente modelos del negocio, relaciones con los clientes y los socios, procesos y el paso creciente total del negocio. Las organizaciones hacen frente a obstáculos únicos a estos cambios y necesitan desplegar una infraestructura tecnológica Internet-basada flexible que pueda responder a los ambientes de negocio dinámicos, y manejan mejor cambios rápidos en procesos y relaciones del negocio. La arquitectura de la nueva tecnología debe asegurarse de que cada negocio podría colaborar con éxito con virtualmente cualquier socio de negocio. Los clientes de la man¢ana esperarían que los negocios los sirvieran vía el Internet, siempre, dondequiera en el mundo, en cualquier dispositivo, en cualquier momento. Por lo tanto, llega a ser obligatorio crear la infraestructura tela-basada que puede integrar sistemas de gerencia de la detra's-oficina, clientes y a socios de negocio para responder a cualquier situación. Tal infraestructura puede también ayudar a crear capacidades del autoservicio. Los portals correctamente diseñados de la tela pueden proveer de socios de negocio confiados en un ambiente seguro, flexible para las actividades que se extienden de autoservicio al comercio de colaboración.
La integración end-to-end de las soluciones del e-negocio representa un desafío significativo a las corporaciones de hoy. Las tecnologías del Internet y los datos de negocio que presentan y el acto sobre se despliegan en una variedad de uso, de base de datos, de plataforma, y de componentes de la red. Además, no todas las tecnologías tienen que ser robustas y fiables, pero deben incorporar: adherencia a los requisitos y a las expectativas documentados, "facilidad" del despliegue, "facilidad" del "uso", la adherencia del vendedor a la industria y a los estándares de hecho, y preferencias del cliente, (vendedores, plataformas, etc.). Cuando en vista de nuevos componentes de la infraestructura de la tela, las funciones de la ayuda tendrán que ser creadas y ser desarrolladas de "rasguño"; sin embargo, la práctica más común y más desafiadora de la integración en un ambiente existente agrega una cantidad significativa de complejidad al diseño, al desarrollo, al despliegue, y a la ayuda.

Cambie los procesos del negocio y los modelos del negocio

La gerencia de la organización debe entender que su negocio va a ser cambiante debido a las nuevas tecnologías y los modelos del negocio que cambian dinámica de la industria y redefinen lo que valoran los accionistas y los clientes desea. Para prepararse para ese, la organización debe trabajar en una filosofía de funcionamiento para cambiar procesos del negocio y modelos del negocio. Las cambios en tecnología están causando un número de cambios con respecto a clientes. Los clientes son espectadores u oyentes justos no más largos, pero son usuarios activos de servicios y de la información interactivos. Muchas compañías están ofreciendo las oportunidades para que los clientes produzcan sus propios productos y servicios proporcionando modo interactivo. El acceso fácil que tienen que los compradores información competitiva está poniendo la presión en precios y está animando a clientes que busquen para substitutos. Los nuevos modelos del negocio están emergiendo en cada industria de la nueva economía. En estos modelos que emergen, los activos intangibles tales como relaciones, el conocimiento, la gente, las marcas de fábrica, y los sistemas están tomando la etapa de centro. La relación y la interacción de varios tenedores de apuestas tales como clientes, surtidores, socios estratégicos, agentes, o distribuidores se cambia enteramente. La mudanza en e-comercio puede requerir un cambio importante en los modelos del comercio que los negocios utilizan. Porque las compañías están creando valor de nuevas maneras, necesitan los nuevos modelos del negocio que reflejan exactamente realidades del negocio del siglo XXI. La llave a la supervivencia en el nuevo ambiente del e-negocio depende de la capacidad de las organizaciones de adaptarse a un nuevo, más de colaboración, modelo de la corporativo-competicio'n. Las organizaciones tienen que cambiar de puesto de ser producto-ce'ntricas a cliente-ce'ntrico, haciendo los clientes a la parte de la organización. Los nuevos acercamientos de la comercialización de organizaciones deben centrarse en relaciones y el arreglo para requisitos particulares a largo plazo. Puesto que la mayoría de las organizaciones se organizan alrededor de líneas de productos, uno de los desafíos de organización más grandes es el arte de ser cliente-ce'ntrico.

Fase III -: clientes, surtidores y otros socios de la cadena de valor

Vaya más allá de los límites - foco en Valor-Cadena externa

El centrarse en socios externos de la valor-cadena es un aspecto importante de la transformación. Los fines de conexión internos están siendo substituidos por relaciones externas, y más de qué fue hecha internamente ahora se hace externamente. La caída drástica en el Dow, el Nasdaq, y los índices del Internet de MSDW indica que incluso la examinación cuidadosa de la creación del valor no es bastante. Las compañías necesitarían una e-transformacio'n acertada para su supervivencia y crecimiento, y en la mayoría de los casos, las compañías no pueden e-transformar debido a sus estructuras de organización del viejo-modelo, operaciones, y mindsets del negocio. La organización necesita no solamente poner en ejecucio'n y utilizar las nuevas tecnologías, necesita realizar cambios significativos a la manera que maneja sus relaciones con los tenedores de apuestas externos, a los clientes, a los surtidores, y a los abastecedores de servicio. También necesita desarrollar una cultura que abrace trabajo en equipo cruz-funcional. La compañía necesitará desarrollar las capacidades de organización sofisticadas que permiten que se aproveche rápidamente de cambios externos e incluso que conduzca cambios externos con el desarrollo de los modelos innovadores del negocio.
Los negocios tradicionales están teniendo apuro el competir hoy porque sus estructuras de organización se basan en un ambiente de negocio que exista no más de largo. Consecuentemente, no pueden moverse rápidamente bastante para la economía del e-negocio. Para superar esto, los negocios deben comenzar a asignar a exterior de las iniciativas límites de organización tradicionales. Esto ha sido siempre una mejor práctica de conducir la innovación, pero ahora necesita ser puesta en ejecucio'n más ampliamente. La e-transformacio'n acertada está todo sobre confiar en nuevos líderes, forzar ejecutivos fuera de su zona de la comodidad, y requerirlos confiar en la gente en la organización.

Construya y adapte un modelo Activo-Basado del negocio

Cada negocio utiliza una combinación particular de activos para construir un modelo del negocio único a sus necesidades y metas. La e-transformacio'n exige organizaciones para adoptar nuevos modelos del negocio. En estos modelos que emergen, los activos intangibles tales como relaciones, el conocimiento, la gente, las marcas de fábrica, y los sistemas están tomando la etapa de centro. Por ejemplo, aunque no reflejado en el balance, los empleados y los activos del surtidor son un mundo importante del valor intangible. Cada componente en la categoría del activo del empleado y del surtidor, incluyendo todos los miembros de la cadena de fuente, se considera un socio en producir productos y servicios. El outsourcing, las fusiones, y las alianzas son los pasos en adquirir la base del activo de clientes, de la maestría, y de marcas de fábrica para ganar nuevas eficacias en el valor. El nuevo modelo del negocio de una organización debe considerar estos activos, tangibles e intangibles, para la creación del valor. No deben considerar empleados como costos y a clientes como blancos pero ambos se deben tratar como socios. La organización puede ampliarse en producto nuevo o mantener mercados, y cambia o desarrolla productos nuevos para alcanzar valor-crear sinergias.