El presupuesto óptimo de capital

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La presupuesto de capital óptima es el conjunto de proyectos que maximiza el valor de la empresa. Finanzas teoría afirma que todos los proyectos con resultados positivos valor presente neto (VPN) debe ser aceptada, y el presupuesto óptimo de capital consta de los siguientes proyectos de VAN positivo. Sin embargo, dos complicaciones surgen en la práctica: (1) un aumento del costo marginal del capital y el racionamiento (2) de capital.

Un aumento del costo marginal del capital

El costo del capital puede depender del tamaño del presupuesto de capital. La flotación de los costos asociados con la emisión de nuevas acciones o de deuda pública puede ser muy alta. Esto significa que el costo del capital salta hacia arriba tras una empresa invierte todos los ofits de efectivo generado internamente y tiene que vender nuevas acciones comunes. Además, los inversores a menudo se perciben las inversiones de capital muy grande para ser más riesgosos, lo que también puede aumentar el costo del capital como el tamaño de las ampliaciones de capital del presupuesto. Como resultado, un proyecto puede tener un NPV positivo si forma parte de un presupuesto de capital "tamaño normal", pero el mismo proyecto puede tener un VPN negativo si se parte de un presupuesto de capital inusualmente grande. Afortunadamente, este problema se produce muy raramente en la mayoría de las empresas, y es raro que una empresa establecida para exigir la igualdad fuera de nuevo.

El racionamiento de capital

Armbrister Pirotecnia, un fabricante de fuegos artificiales y rayos láser para espectáculos de luz, ha identificado 40 proyectos independientes posibles, con 15 que tiene un VAN positivo basado en el costo de la firma del 12 por ciento del capital. El costo total de la aplicación de estos 15 proyectos es de $ 75 millones. Sobre la base de la teoría financiera, el presupuesto óptimo de capital es de $ 75 millones, y Armbrister debe aceptar los 15 proyectos con VPN positivo. Sin embargo, la gestión Armbrister ha impuesto un límite de $ 50 millones para gastos de capital durante el próximo año. Debido a esta restricción, la empresa debe renunciar a una serie de proyectos de valor añadido. Este es un ejemplo de racionamiento de capital, define como una situación en la que una empresa limita sus gastos de capital a menos que la cantidad requerida para financiar el presupuesto óptimo de capital. A pesar de estar en desacuerdo con la teoría de las finanzas, esta práctica es bastante común.

¿Por qué renunciar a ninguna empresa de valor añadido los proyectos? Aquí están algunas explicaciones posibles, junto con algunas sugerencias para mejores formas de manejar estas situaciones:

1. La renuencia a emitir nuevas acciones. Muchas empresas son muy reacias a emitir acciones nuevas, por lo que todos sus gastos de capital debe ser financiada con deuda y de efectivo generado internamente. Además, la mayoría de las empresas tratan de mantenerse cerca de su estructura de capital objetivo, y, en combinación con el límite del capital, lo que limita la cantidad de deuda que se puede agregar durante un año. El resultado puede ser una grave limitación en la cantidad de fondos disponibles para la inversión en nuevos proyectos.

Esta renuencia a emitir nuevas acciones podrían basarse en algunas razones de peso: (a) los costos de flotación pueden ser muy costosos, (b) los inversores podrían percibir las nuevas ofertas de acciones como una señal de que la equidad de la compañía está sobrevalorada, y (c) la compañía podría tener que revelar información estratégica sensibles a los inversionistas, lo que reduce algunas de sus ventajas competitivas. Para evitar estos costos, muchas compañías simplemente limitar sus gastos de capital.

Sin embargo, en vez de poner un límite algo artificial en los gastos de capital, una compañía podría ser mejor que la incorporación explícita de los costes de obtención de capital externo en su costo de capital. Si todavía hay proyectos VAN positivo, incluso utilizando este mayor costo de capital, entonces, la empresa debería seguir adelante y obtener capital externo y aceptar los proyectos.

2. Las limitaciones de recursos no monetarios. A veces una empresa simplemente no tiene el necesario personal administrativo, o el talento de ingeniería a aceptar inmediatamente a todos los proyectos VAN positivo. En otras palabras, los proyectos potenciales no son realmente independientes, porque la empresa no puede aceptar a todos. Para evitar problemas potenciales debido a la difusión de talento existente demasiado fino, muchas empresas simplemente limitar el presupuesto de capital a un tamaño que puede ser contenido por su personal actual. Una mejor solución podría consistir en emplear una técnica llamada de programación lineal.Cada proyecto potencial tiene un valor presente neto, y cada proyecto potencial requiere un cierto nivel de apoyo de los diferentes tipos de empleados. Un programa lineal puede identificar el conjunto de proyectos que maximiza el valor actual neto, sujeto a la restricción de que el importe total de la ayuda necesaria para estos proyectos no supere los disponibles recursos.17

3. El control de sesgo de estimación. Muchos gestores de llegar a ser excesivamente optimistas al estimar los flujos de efectivo de un proyecto. Algunas empresas tratan de controlar este sesgo de estimación, al exigir a los administradores utilizar un coste demasiado elevado de capital. Otros tratan de controlar el sesgo, al limitar el tamaño del presupuesto de capital. Ninguna solución es generalmente eficaz, ya los gerentes aprenden rápidamente las reglas del juego y aumentar sus propias estimaciones de flujos de caja del proyecto, que podría haber sido sesgado al alza, para empezar.

Una mejor solución es implementar un programa de post-auditoría y de vincular la exactitud de los pronósticos para la compensación de los directivos que iniciaron los proyectos.

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