Pensadores estratégicos que se convierten

El pensamiento estratégico se mira como capacidad esencial de base para los liderazgos. De hecho, muchas organizaciones utilizan ya esta capacidad, entre otros, para valorar y para evaluar el funcionamiento de sus ejecutivos y líderes. Así, un boquete de la capacidad en el pensamiento estratégico se considera serio, y las organizaciones intentarán eliminar este boquete. Este breve artículo explora la mayoría del medio eficaz para desarrollar a pensadores estratégicos.

Comencemos enumerando algunas de las habilidades, del conocimiento, y de las actitudes que se atribuyen a esta capacidad.

Pensadores estratégicos:

Estar orientado al sistema, ésa es ellos piensa holistically y utiliza la opinión del helicóptero.
Abrazar la creatividad, innovación, intuición, y entender el proceso de la penetración (Eureka y el aha!)
Pensar futurista y abrazar el pensamiento visionario
Actuar como los radares de organización (o las antenas) que exploran los ambientes internos y externos
Tener un modo de pensar mundano
Actuar como exploradores, con curiosidad y vigilancia heighted
Tener la capacidad de guardar una mente abierta a las nuevas ideas, y adaptarse a los ambientes cambiantes
Tener el deseo y la tripa de outwit, de batir, y de superar la competición
Estar bien informado de su industria y expertos en sus áreas de la especialización
Conocer a sus finanzas y gestión de riesgos
Tener un pedacito del espíritu empresarial
Son los buenos comunicadores (buenos en hacer preguntas probing y escuchar)
Saber inspirar y llevar a equipos.

Claramente, el tipo, el peso, y la importancia de estos componentes de la capacidad varían grandemente a través de industrias y de organizaciones. Por ejemplo, General Electric (GE) ha seleccionado cinco capacidades (que GE llama los rasgos del crecimiento) para identificar las áreas para el desarrollo entre su gente superior. Los cinco rasgos del crecimiento de GE son:

Imaginación (vista como abogado de la innovación; tiene valor de tomar riesgos en gente e ideas).
Foco externo (entiende necesidades del cliente, dinámica del mercado, tendencias de la industria y el paisaje competitivo).
Pensamiento claro (especifica estrategia en acciones; toma decisiones y comunica prioridades).
Integración (conecta con los equipos; inspira a gente que quiera realizarse en un de alto nivel; promueve un ambiente que reconozca y celebre diferencias individuales y culturales).
Maestría del dominio (perspectiva de los aumentos con experiencias y la acumulación variadas de habilidades; se esfuerza aumentar conocimiento con la información hasta la fecha).

Éste es cómo Jeff Immelt, CEO de GE, describió el proceso en una entrevista con la revisión del negocio de Harvard (2006): “Subimos con una herramienta que utilizaremos como parte de la sesión C, nuestra revisión anual de la hora. Es una matriz que enumera los cinco rasgos del crecimiento y sus componentes. Le clasifican como verde, amarillo, o rojo en cada uno. Todos tiene que tener un rojo porque el punto no es seleccionar ganadores o a perdedores - es decir a todos conseguida trabajar en algo. Eso dirigirá los planes de desarrollo para las 5.000 personas superiores en la compañía este año.”

Ahora, las preguntas importantes son éstas: ¿Cómo pueden las organizaciones, como buenos “jardineros”, cultivar el arte y las habilidades del pensamiento estratégico en sus futuros líderes? ¿Es posible desarrollar estas capacidades y, si es así cómo? ¿Qué desarrollo de gerencia y actividades de entrenamiento específicos se deben emprender por los hombres y las mujeres del alto-potencial para sentir bien a mejores pensadores estratégicos?

Desafortunadamente, la literatura temprana en este tema es limitada. Se centra típicamente en iniciativas del desarrollo de gerencia y los aspectos de aprendizaje del pensamiento estratégico sin el donante de la consideración adecuada a tener cultura, sistemas, y estructuras de organización de apoyo in place (Bonn 2001, 2005). En su investigación sobre este tema, Bonn sostiene que el pensamiento estratégico necesita ser tratado en diferente, pero correlacionado, los niveles: en los niveles del individuo y de grupo y en el nivel de organización. Las organizaciones que integran con éxito el pensamiento estratégico en los tres niveles crearán una capacidad crítica de base que forme la base de una ventaja competitiva que aguanta. Esta integración en todos los niveles, creo, soy absolutamente necesario si se espera que a los líderes practiquen o cultiven sus capacidades de pensamiento estratégicas. Si no, todo el tiempo, el dinero y esfuerzo puestos en iniciativas de desarrollo de la gerencia serán perdidos simplemente.

El día y Schoemaker (2008) también nos alertaron a la importancia del clima y de la cultura corporativos en la cultivación del pensamiento estratégico. Su investigación descubrió que “tres calidades primarias distinguen a líderes vigilantes de ésos que se esfuerzan para la excelencia operacional. Un líder vigilante:

Los focos externamente y las estancias se abren en las perspectivas diversas,
Aplica la previsión estratégica y sonda para los efectos second-order y
Anima a otros que exploren extensamente creando una cultura del descubrimiento. “

El día y Schoemaker impulsaron a líderes de organización fijar el tono en la tapa, y desarrollar sistemáticamente iniciativas y programas a través de la organización que la vigilancia adoptiva y cultiva las tres calidades que identificaron. Por lo tanto, las organizaciones deben primero proporcionar una cultura (defendida por la gerencia superior y la junta directiva) esa las ayudas y recompensan el pensamiento estratégico en vez de castigar o de desalentar los comportamientos y las actitudes enumerados al principio de esta sección. Específicamente, las organizaciones deben repasar sus estructuras y sistemas que pudieron actuar como barreras que se colocaban de la manera de pensamiento estratégico. Considerar, las revisiones anuales tradicionales por ejemplo, de la paga y de funcionamiento que se centran en una lista de comprobación predeterminada de rasgos o en metas y objetivos individuales; tales revisiones dan lugar a menudo a moral pobre, a una carencia del trabajo en equipo, a la competencia interna, a una carencia de la cooperación interdepartamental, y a silos disfuncionales. O considerar el acoplamiento extenso de presupuestos a la remuneración, que anima jugar a juegos y el pensamiento a corto plazo al detrimento de la estrategia de organización. Siento que estos sistemas crean a menudo las cercas alrededor y dentro de la organización, actúo fuerte como los grillos e intermitente que inhiben el pensamiento creativo y futurista, y animo a encargados a usar los sombreros negros de negativo-pensamiento (de Bono 1999). De hecho, tales sistemas animan y recompensan a encargados para pensar interno, a esforzarse para la eficacia operativa a corto plazo algo que eficacia de largo plazo, y pueden conducir a encargados para convertirse en más riesgo contrario, convencional, y precedente-los orientaron.

Por lo tanto, creo que los líderes de organización deben comenzar rompiendo esas barreras, rasgando abajo las cercas, lanzando lejos los grillos y los intermitente, y controlando el uso de sombreros negros. Además, las organizaciones deben erigir los radares en varias partes del mundo para explorar el ambiente para las oportunidades y las amenazas. Deben también introducir los sistemas y los incentivos que recompensan realmente el pensamiento de la exploración, de la vigilancia, futurista y creativo, y los otros requisitos que animan el pensamiento estratégico. Solamente entonces si las organizaciones invierten en los programas de la formación en materia de gestión y de desarrollo dirigidos afilando las capacidades de pensamiento estratégicas de los que se identifiquen como futuros líderes.

En su libro, aprendiendo pensar estratégico, Sloan (2006) sostuvo que es un mito que el pensamiento estratégico se puede aprender sólo por algunas personas - él no es un talento innato, sino uno que puede ser docto y cultivado. Sloan destaca la importancia del aprendizaje informal, de las experiencias acertadas anteriores de la vida, del diálogo, y de la coordinación entre la intuición y el pensamiento analítico. Ella también cubre los aspectos interculturales del pensamiento estratégico.

Semejantemente, Goldman (2007) encontró que la “maestría en el pensamiento estratégico no es el producto de la capacidad natural y de la serendipia pura. Se presenta de las experiencias específicas (personal, interpersonal, de organización y externo) que ocurren durante 10 años o más”. La investigación de Goldman reveló diez experiencias que contribuyeron al desarrollo del pensamiento estratégico: Educación/educación de la familia; experiencias laborales generales; haciendo un CEO; mentored; siendo desafiado por un colega dominante; resultados/que evalúan de la supervisión; hacer planificación estratégica; encabezamiento de una iniciativa importante del crecimiento; el ocuparse de una amenaza para la supervivencia de organización; y experiencias delegadas.

Para mejorar más lejos el pensamiento estratégico, Goldman hace cuatro recomendaciones:

Incluir el pensamiento estratégico como componente formal de los programas de desarrollo de gerencia;
Requerir los ejecutivos desarrollar el pensamiento estratégico en sus subordinados;
Animar la participación temprana en actividades de la planificación estratégica y de la evaluación comparativa;
Actividades de apoyo que incorporan el aprendizaje experimental; y maximizar las ventajas de las sesiones de la planificación estratégica.

Los métodos de aprendizaje en el acto informales detallados por Sloan y Goldman son claramente superiores a la enseñanza tradicional de la estrategia con estudios de caso o de la lectura sobre estrategas acertados. Sin embargo, hay mucho ser dicho para las ventajas derivadas del equipo interactivo y de los proyectos individuales y los ejercicios usados en algunos programas de desarrollo de gerencia. Nosotros en el entrenamiento de Meirc y el diseño asesor nuestros seminarios de formación con este acercamiento interactivo en mente. Hay varios programas off-site que se diseñan con la educación de la gerencia y el aprendizaje en mente. Por ejemplo, un tal programa es el IMPM (amos internacionales en la gerencia practicante) según lo descrito por Mintzberg (2004) en sus encargados no MBAs del libro. El programa se conduce en sociedad con varias Escuelas de Negocios internacionales en seis países. Se basa en la noción de aprender la conexión con la experiencia directiva, y utiliza cinco modos de pensar directivos de Mintzberg: modo de pensar reflexivo, mundano, analítico, de colaboración, y de la acción.

Hay, por supuesto, varios otros programas y técnicas dirigidos específicamente cultivando creatividad y el pensamiento estratégico. Considerar, por ejemplo, el pensamiento lateral según lo abogado por Edward de Bono, o sesiones del planeamiento de panorama según lo practicado en Royal Dutch Shell Company. A pesar de sus limitaciones, estas actividades de desarrollo eran consideradas eficaces por mucho académico y médicos.

En un artículo intrigante, Jacobs y Heracleous (2007) sugirieron que los encargados puedan mejorar su pensamiento estratégico jugando a juegos. Estos juegos implican los modelos comerciales del edificio de la organización, de una marca de fábrica, de competidores, o de la industria, y así sucesivamente. Según los autores, estos juegos ofrecen un complemento útil a los procesos convencionales de la planificación estratégica, y a la ayuda para abrir y para orientar el discusión sobre los retos estratégicos de una organización. Será interesante ver si tales juegos de la estrategia pueden fomentar creativo y estratégico pensando de la misma manera que se esperaba que los juegos teambuilding mejoraran los trabajos en equipo.

un artículo sometido por el Dr. Farid A. Muna