Cómo motivar a los clientes para compartir información

Cuando los clientes se califican, se les pregunta a compartir información. A veces, se considera que esa información confidencial. Por ejemplo, los clientes suelen considerar temas como la financiación y su papel en el proceso de toma de decisiones a información privada. mayor desincentivo de un cliente a compartir información es el temor de que se debilita su posición negociadora. Lo hace cuando se habla de productos específicos a los clientes antes de exponer sus objetivos.

Los clientes saben cómo funciona el juego. Pronto se dan cuenta que cualquier información que usted suministra con siempre termina ayudando a posicionar sus productos como la elección correcta para ellos. Además, usted disminuye su fe en que cuando se ofrecen productos específicos como remedios a sus problemas con poco o ningún conocimiento de sus objetivos. Es hora de cambiar las reglas en beneficio de usted y los clientes.

Confianza reemplaza la tensión cuando los clientes de que ustedes también comparten sus destinos. Los clientes a obtener un mayor control, por lo menos, cuando su preguntas tratan de hacer su objetivos más cuantificables. Como detalles acerca de sus objetivos surgen, su resistencia a compartir información acerca de las consideraciones de su adquisición (la denominación de filtros) disminuye. Además, cuanto más transparente es que los clientes objetivos y cómo afectan los filtros de sus decisiones de compra, más se sentirán que han sido tratados de manera justa y la más a gusto que compartirán información.

Contrario a la filosofía de venta el pasado, usted renuncia a la manipulación, para que los clientes y el control de ganancia. De lo contrario, acabar con las llamadas de ventas fuera de control en las emociones y el azar en lugar de un pensamiento claro y la planificación. No tenemos lucha con los clientes con el fin de manipular los datos para satisfacer sus productos. En su lugar, compartir el control con los clientes para asegurarse de que su enfoque combinado en la consecución de sus objetivos. Sin embargo, este control es diferente y positiva. Es una versión de la gestión por objetivos (DPO), seguido por usted y sus clientes. ¿Dónde quieren acabar (sus objetivos)? Por otra parte, usted es capaz de ayudarles a llegar?

Los clientes ver las solicitudes de información no como un intento de jockey productos, sino más bien como un medio para definir mejor lo que se necesita para alcanzar sus objetivos. No tienen ninguna razón para ocultar información. Usted no ha mencionado los productos o servicios específicos. En el tiempo predeterminado perfecto, usted-al "sí''respuestas son las conclusiones de antemano.

Una vez que los objetivos de los clientes son firmes, saben que la revelación de los detalles de sus filtros también es un buen negocio. Ellos no quieren intentar golpear objetivos en movimiento tampoco. Cuanto más detallada sea la información, más se elimina la incertidumbre acerca de sus metas. Estos datos los puso y en un mejor control sobre si pueden alcanzar sus objetivos. Usted sabe los requisitos de sus productos deben cumplir. Los clientes se dan cuenta que mientras más información que proporcionan sobre sus objetivos, los requisitos más que cualquier producto todavía-a-ser-especificado debe cumplir.

Ahora está tanto en condiciones de determinar si los clientes pueden lograr sus objetivos y si usted puede ayudarles en su búsqueda. A ambos a decidir si los esfuerzos más será un tiempo bien empleado.

Por lo tanto, comenzar su llamada de ventas, centrándose en los objetivos de los clientes, no en productos específicos, por lo que los clientes no tienen ninguna razón para ocultar información. Cuando los clientes conocen su mensurables objetivos, se sienten en control total, y así lo hace.

Ejemplo

Ellen Conley vende varios tipos de sistemas de telefonía de alta tecnología. Mike Wells, el gerente de servicio al cliente de una casa grande de pedidos por correo, le pide a Elena para hacer una presentación sobre algunos de los sistemas de teléfono de su compañía. Él le dice que quiere reducir los tiempos de los clientes esperar antes de hablar con un representante.

Al comienzo de la llamada de ventas, Ellen confirma que el interés de Mike se encuentra en la reducción de tiempo de espera. Elena, como la mayoría de los vendedores de productos enfocados, le pide a Mike lo que los rangos de precios que está mirando para que pueda saber qué productos de presentar. Ellen también le pide a Mike cuando se necesita un nuevo sistema para ser funcional. Ellen, de nuevo como la mayoría de los vendedores de productos enfocada, está trabajando hacia atrás. Ella está permitiendo precio y la entrega a convertirse en los sistemas de evaluación (EPE) que determinan la selección del producto, no metas mensurables de Mike.

Mike no se decide en decirle cantidades Ellen exacta o fechas. No le gusta la transferencia del control sobre los productos que se pueden elegir a un vendedor que apenas conoce. La tensión aumenta a medida que Ellen y Mike entrar en el modo arriesgada venta. Ambos compiten por el control cuando los detalles sobre precios, presupuestos, plazos y de la superficie. Deje que el duelo comienza.

Ellen puede motivar a Mike a compartir los detalles al hacer sus metas mensurables. Por ejemplo, se podría pedir a Mike sobre el impacto financiero de la reducción de tiempo de espera. Ella podría terminar con una empresa estatal en dólares con las ventas perdidas por minuto de tiempo de espera para justificar el precio, no sólo una figura del presupuesto. Sus preguntas ahora plazos de referencia de Mike y los presupuestos de sus objetivos más que a sus productos. El punto clave es comprender los objetivos mensurables del cliente antes de tratar de expulsar el persona con presentaciones de productos.

presentado por Patricia Terrone