El problema con la discriminación del género en el mundo corporativo

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El tiempo era, él era fácil manchar la discriminación del género en el mundo corporativo. Un ejecutivo femenino respetado perdería una promoción a un colega masculino con menos experiencia, por ejemplo, o un encargado femenino talentoso se encontraría degradada después de su licencia por maternidad. Tales casos evidentes son hoy raros;’ve limpiado hacia fuera por leyes y por organizaciones’ aumentaron el conocimiento que no tienen nada ganar, y mucho para perder, guardando a mujeres fuera de posiciones de la autoridad. Ese medio’del doesn t, sin embargo, que la injusticia del género ha desaparecido. Acaba de ir subterráneamente. La discriminación contra mujeres se rezaga hoy en una plétora de prácticas del trabajo y de normas culturales que aparezcan solamente imparciales. Son comunes y mundano—y tejido en la tela de un status quo’de la organización s—que sea porqué la mayoría de la gente pone’t nótelas, deje solo para preguntarlas. Pero ella crea un patrón sutil de la desventaja systemic, que bloquea todos sino algunas mujeres del adelanto de la carrera. Por un ejemplo de esta injusticia del género del moderno-di'a, tome el caso de una compañía al por menor global basada en Europa que la figura’del couldn t hacia fuera porqué tenía así que pocas mujeres en posiciones mayores y tal alto volumen de ventas entre mujeres en su medio-encargado alinee. El problema disgustaba particularmente porque los ejecutivos’de la compañía s touted público su respecto para las mujeres e insistido quisieran que la compañía fuera “un gran lugar para que las mujeres trabajen.” A pesar de su tamaño, la compañía tenía una cultura emprendedora fuerte. Las reglas y la autoridad eran informales; la gente era tan ocasional sobre sus horario como ella estaba sobre el código del vestido. Las reuniones fueron canceladas y funcionaron rutinariamente regularmente tarde. Los plazos fueron no hechos caso porque cambiaron de puesto constantemente, y se presentaron las nuevas iniciativas tan con frecuencia que la gente no pensó nada en la interrupción de uno otro o declarar las crisis que exigieron la atención inmediata.

Las normas’culturales de la compañía s crecieron de su manera del negocio que conducía. Por ejemplo, se esperaba que los encargados estuvieran disponibles siempre para atender las reuniones retrasado o de la emergencia. Y estas reuniones ellos mismos siguieron ciertas normas. Porque los papeles y la autoridad en la compañía eran ambiguos, la gente se sentía libre tomar decisiones —de las sugerencias incluso—sobre cualquier área de la compañía que la interesó. Un encargado a cargo de exhibiciones de ventana, por ejemplo, pudo muy manar recomienda un cambio en la comercialización, o viceversa. Para evitar que los cambios en su propia área sean hechos sin su a entrar, encargados revueltos assistir a tantas reuniones como sea posible. Tuvieron que para proteger su césped. Las normas’de la compañía s le hicieron extraordinario el culto del diffi- para cada uno—las mujeres y los hombres—para trabajar con eficacia. Pero eran particularmente perniciosas para las mujeres por dos razones. Primero, las mujeres llevan típicamente una cantidad desproporcionada de responsabilidad del hogar y de la familia y tienen así más demandas en su tiempo fuera de la oficina. Mujeres que trabajaron horas determinadas—incluso si atravesaron diez horas al día—terminado encima de faltar conversaciones esenciales y los planes importantes para los productos nuevos. Sus horario circunscritos también hicieron que aparecen confiadas menos que sus contrapartes masculinas. En la mayoría de los casos, ése no era el caso, pero la manera la compañía funcionó cotidiano—su mismo sistema—hecho le imposible probar de otra manera.

Las reuniones ellos mismos fueron funcionadas de una manera que puso a mujeres en un lazo doble. La gente tuvo que hablar a menudo hasta defiende su césped, pero cuando lo hicieron las mujeres así pues, eran vili- fied. Los etiquetaron “los monstruos del control”; llamaron los hombres que actuaban la misma manera “apasionados.” Pues un ejecutivo femenino nos dijo, “si usted se pega el cuello hacia fuera, usted’re muertos.” Una firma de inversión importante proporciona otro ejemplo de cómo incluso—la discriminación inintencional—invisible del género prospera en compañías’de hoy s. La firma deseó sinceramente aumentar el número de mujeres que empleaba de escuelas de negocio. Razonó él podría emplear a más mujeres si defendió a más mujeres, así que aumentó el número de las mujeres entrevistadas con durante visitas de reclutamiento a los campus de la escuela de negocio. El cambio, sin embargo, no tenía ningún impacto. ¿Por qué? Porque, los 30 minutos asignados para cada entrevista—el costumbre en la mayoría de las escuelas de negocio—no era suficientemente largo para los encargados masculinos de mediana edad, que conducían a mayoría extensa de las entrevistas, conectar con los candidatos femeninos jóvenes suficientemente para ver más allá de sus capacidades técnicas directamente relevantes. Por lo tanto, descalificaron a la mayoría de las mujeres del funcionamiento. El hadn’t tenían bastante tiempo de impresionar a su entrevistador.

Las raíces de la injusticia

Las barreras al adelanto’de las mujeres s en organizaciones tienen hoy una causa relativamente directa. La mayoría de las organizaciones han sido creadas por y para los hombres y se basan en las experiencias masculinas. Aunque las mujeres han inscrito a mano de obra en droves en la última generación, y se conviene generalmente que agregan valor enorme, las definiciones de organización de la capacidad y de la dirección todavía se afirman en los rasgos stereotypically asociados a los hombres: resistente, agresivo, decisivo. Y aunque muchas casas tienen hoy padres y madres de trabajo, la mayoría de las organizaciones actúan como si la división histórica del trabajo de la casa todavía sostenga—con las mujeres sobre todo responsables de las materias del hogar. Anticuado o no, esas realidades conducen vida de organización. Por lo tanto, la compañía al por menor global podía desarrollar una práctica de reuniones últimas y de última hora porque la mayoría de los hombres pueden ser 15 horas disponibles al día. La firma de inversión desarrolló una práctica de defender fuera de candidatos de las mujeres porque los hombres, que hacían la mayoría de entrevistarse con, naturalmente en enlace con otros hombres. Es decir las prácticas de organización reflejan normas societal.

Que “el problema sin nombre” se presenta de a malebased la cultura no significa que los hombres deben culpar. En hecho, nuestra perspectiva en la discriminación del género no presume intento, y no asume ciertamente que todos los hombres benefician de la manera que el trabajo se organiza actualmente. Las porciones del funcionamiento de las compañías de los hombres están trabajando difícilmente para crear un ambiente justo para ambos sexos. Y muchos hombres no abrazan la división del trabajo tradicional; algunos hombres desean seguramente las convenciones de un padre saben que el mejor mundo desaparecería.

Los hombres, entonces, no deben culpar por la injusticia penetrante del género en organizaciones hoy—pero ni unas ni otras son mujeres. Pero nuestra investigación demuestra que desde entonces la injusticia del género viniera sobre la escena como uno de problemas’grandes del negocio s, las mujeres se han culpado. Esa sensación ha sido reforzada por los encargados que han intentado solucionar el problema fijando a mujeres. De hecho, sobre los últimos 30- años impares, las organizaciones han utilizado tres acercamientos a la discriminación del género de la derrota, cada que implicaba que las mujeres deben de alguna manera culpar porque “apenas ponen’t cabido adentro.”

Gente alta en un mundo corto

Para describir los tres acercamientos, tenemos gusto de utilizar una metáfora que substituya género por altura. Imagine, por lo tanto, un mundo hecho por y para la gente corta. En este mundo, cada uno en energía está bajo cinco-pie-cinco, y el más de gran alcance son raramente más altos que cinco-pie-tres. Ahora imagínese que después de años de la discriminación, la gente alta finalmente llama para el cambio—y la gente corta conviene que el mundo actual es injusto y la compensación debe ser hecha. Ponga en cortocircuito a gente primero intentan a las cosas derechas enseñando a gente alta a actuar como la gente corta—para reducir al mínimo sus diferencias inclinándose a caber en los umbrales, por ejemplo, o hunching encima a caber en las sillas pequeñas en la sala de conferencias. Una vez que la gente alta aprenda estos comportamientos, la gente corta insiste, ella cabrá a la derecha adentro.

Alguna gente corta lleva otro acercamiento la discriminación de la encaminamiento: ella hace su mundo más servicial a la gente alta fijando algunas de las barreras estructurales que consiguen de su manera. Construyen puertas seis-pie-altas en la parte posteriora del edificio y compran los escritorios que ponen’rodillas altas de la gente s’de los golpes de t. Incluso van en cuanto a crear algunas pistas menos exigentes de la alto-gente—de las trayectorias de la carrera— para los que no puedan poco dispuestos o tolerar las muchas realidades del mundo corto que apenas la lata’t se cambie.

La otra gente corta toma un tercer acercamiento: celebran las diferencias de sus asociados altos. La gente alta está parada hacia fuera en una muchedumbre, la gente corta dice, y ella puede alcanzar cosas en estantes altos. ¡Deje’s reconocer el valor de esas habilidades y ponerlas al buen uso! Y la gente corta crea “tan equidad” poniendo a gente alta en trabajos donde está una ventaja su altura, como el trabajo en un almacén o diseñar las extensiones de marca de fábrica apuntadas a la gente alta. Esos tres acercamientos deben sonar familiares a cualquier persona que ha estado implicada en las muchas iniciativas del género que proliferaban en el mundo corporativo. Las compañías que toman el primer acercamiento animan a mujeres que asimilen —para adoptar cualidades más masculinas y para aprender “los juegos que sus madres nunca los enseñaron.” Así, los departamentos de la hora entrenan a mujeres en la dirección, la toma de decisión, e incluso el golf asertivos. Los colegas masculinos llevan a mujeres a sus clubs del almuerzo, los entrenan en el discurso encima más en reuniones, y los sugieren que toman “asignaciones resistentes” del individuo en fábricas o al exterior.

Las compañías que toman el segundo acercamiento acomodan las necesidades y las situaciones únicas de mujeres. Muchos ofrecen programas mentoring formales para compensar para la exclusión’de las mujeres s de redes informales. Otros agregan pistas alternativas de la carrera o un año adicional en el reloj del arrendamiento a las mujeres de la ayuda en sus años de la maternidad. Todavía otros ofrecen la licencia por maternidad extendida, arreglos flexibles del trabajo, incluso cuartos para los infantes del oficio de enfermera.

En el tercer acercamiento, las compañías renuncian la asimilación y la comodidad y en lugar de otro acentúan las diferencias que las mujeres traen al lugar de trabajo. Instituyen el entrenamiento de la sensibilidad para ayudar a los encargados masculinos a apreciar tradicionalmente “actividades” o estilos femeninos, tales como escuchar y colaboración. Y pusieron con impaciencia a mujeres que’s asumió diferencias para trabajar acanalándolas en los trabajos donde ponen productos a las mujeres o a la cabeza encima de iniciativas de la hora. Todos estos acercamientos han ayudado a equidad de las mujeres’anticipadas s en el mundo corporativo. Pero ahora han ido alrededor por lo que pueden. ¿Por qué? Porque proffer las soluciones que se ocupan de los síntomas de la injusticia del género más bien que de las fuentes de la injusticia sí mismo. Tome el primer acercamiento. Mientras que muchos ejecutivos femeninos pueden ahora jugar golf y haber utilizado las relaciones formadas en los fairways al movimiento en posiciones de la mayor energía, estas nuevas habilidades nunca suprimirán los factores profundamente atrincherados, systemic dentro de las corporaciones que sostienen a muchas mujeres traseras. Igual es verdad del segundo acercamiento de la comodidad a través de políticas y de ventajas especiales. Da a mujeres los stilts al juego en un campo que juega desigual, pero el doesn’t aplana fuera del campo sí mismo. Por ejemplo, los programas mentoring pueden ayudar así pues, a mujeres a satisfacer a la gente dominante en una jerarquía’de la compañía s, pero ponen’el cambio de t el hecho de que las redes informales, a las cuales pocas mujeres son privy, se determinan quién realmente consigue recursos, la información, y oportunidades. El doesn familia-amistoso t de los programas’que lanza desafía la creencia que el hogar y el trabajo que balancean es fundamental un problema’de la mujer s. Y la adición de tiempo a un reloj del arrendamiento o el abastecimiento de pistas alternativas de la carrera hace poco para cambiar la expectativa que confió verdad a empleados puestos las trabaja primero—no necesita ninguna comodidad. Los límites del tercer acercamiento están también claros. Diciendo a gente “valorar medio” del doesn’t de las diferencias ella . Ése es porqué tan muchas mujeres se anima que que utilicen “habilidades” y estilos femeninos encuentran sus esfuerzos valorados solamente en el sentido más marginal. Por ejemplo, aplauden para sostener a equipos juntos e incluso se dicen a las mujeres, “el couldn’t hemos tenido éxito sin usted,” pero cuando se distribuyen las promociones y las recompensas, les conceden “a los individuos rugosos” que assertively promovieron sus propias ideas o vinieron para arriba con un arreglo técnico onetime. En última instancia, el acercamiento de la celebración puede acanalar a mujeres en trabajos del punto muerto y reforzar realmente estereotipos inútiles.